以下文章來源于：醫(yī)藥魔方Invest
“寒氣”之下，Biotech由仰望星空回歸現(xiàn)實，從過去希望在藥物臨床開發(fā)、生產、商業(yè)化等各個環(huán)節(jié)面面俱到，逐漸將注意力和資源，重新聚焦到自己所擅長的研發(fā)環(huán)節(jié)。
2022年9月19日，創(chuàng)新藥公司科望醫(yī)藥與藥明生物共同宣布多項戰(zhàn)略合作。根據協(xié)議，藥明生物將吸納科望醫(yī)藥蘇州工藝開發(fā)和中試生產設施，進一步將其打造成為具備行業(yè)一流服務水準的大分子開發(fā)和GMP生產服務基地。此基地將成為藥明生物全球布局的第22個生物醫(yī)藥原液生產廠MFG22。
公開資料顯示，科望醫(yī)藥蘇州工藝開發(fā)和中試生產設施于2021年3月18日正式落成，設施面積達5500平米，具備1000升規(guī)模的cGMP生產能力,每年可為20批臨床1期、2期單雙抗藥物試驗供藥。
在脫手相關生產設施后，科望醫(yī)藥的運作將更加“輕資產化”。科望醫(yī)藥與藥明生物簽署戰(zhàn)略伙伴服務協(xié)議，藥明生物將作為獨家CDMO合作伙伴提供一體化研發(fā)和生產服務，保障科望醫(yī)藥全球創(chuàng)新藥管線的開發(fā)和生產需求。
科望醫(yī)藥聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官紀曉輝博士在合作中強調，通過與藥明生物強強聯(lián)手，科望醫(yī)藥在蘇州、上海和美國的創(chuàng)新團隊能夠全力聚焦于具有‘全球首創(chuàng)’或‘同類最佳’潛力的創(chuàng)新藥研發(fā)，為全球癌癥患者帶去生命曙光。
成為一家Biopharma，靠創(chuàng)新藥的商業(yè)化自給自足，是無數參與搭建Biotech的創(chuàng)業(yè)者和投資家的遠大理想。
然而“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”，從美國80年代生科創(chuàng)業(yè)潮的歷史看，活下來的Biotech都是少數派，而能夠依靠自身創(chuàng)新藥獨立發(fā)展至今成為Biopharma新貴也不過安進、吉利德等鳳毛麟角的頭部公司。
疊加當下資本寒冬的沖擊，Biotech的財務越發(fā)捉襟見肘，在研發(fā)、生產及商業(yè)化上找到合作伙伴，把遠期價值提前變現(xiàn)，成為Biotech更現(xiàn)實的選擇。
危中藏機，這場寒冬或許是中國生物醫(yī)藥行業(yè)“破冰”的好時機：本土創(chuàng)新藥企與大型藥企、本土創(chuàng)新藥企與外資藥企、Biotech與CXO，加速打破藩籬，用合作打造一個良性的中國醫(yī)藥生態(tài)。
BD初破冰
中國生物制藥行業(yè)，各方之間的“破冰”，是從研發(fā)商業(yè)化的BD交易，開始啟幕的。
圖片來源：醫(yī)藥魔方NextPharma交易數據庫
2020年，堪稱中國醫(yī)藥BD交易的“井噴元年”。據醫(yī)藥魔方NextPharma交易數據庫，中國2020年醫(yī)藥BD交易數量達326起，總交易金額達221.83億美元，相較前1年的交易數量和總交易金額增長近1倍，2021年及2022年更延續(xù)此漲勢。
數字之外，更值得關注的是，不同類型藥企之間的加速“破冰”?？鐕幤笈c本土藥企之間，接連達成大單，如：天境生物與艾伯維達成的總交易金額高達29.4億美元的BD交易，百濟神州與諾華達成的總交易金額高達28.95億美元的BD交易，榮昌生物與西雅圖基因達成的總交易金額高達26億美元的BD交易。
已經初具規(guī)模的Biopharma與新進Biotech，也合作不斷，如：維立志博與百濟神州達成的總交易金額達7.72億美元的BD交易，信諾維與云頂新耀達成的總交易金額達5.61億美元的BD交易。
這中間，更值得關注的是，原本不與外界過多互動，自給自足的本土大型藥企，對BD態(tài)度的轉變：在對本土Biotech上，其態(tài)度越發(fā)開放，其中的典型案例包括天境生物與濟川藥業(yè)達成的超20億元總交易金額的BD交易，基石藥業(yè)與恒瑞醫(yī)藥達成的總交易金額達2億美元的BD交易。
而在對外資藥企上，本土大型藥企也接連達成BD大單，如近期科倫博泰授權給默沙東兩宗總交易金額分別高達14.1億美元和9.36億美元的ADC項目，石藥集團授權給Elevation Oncology總交易金額達11.95億美元的項目等。
借助BD所編織的利益和資源網絡，原本橫亙在中國各類型藥企之間的“楚河漢界”被打破，資金、人員及資源在這些BD合作框架下，得到更優(yōu)配置。
這種資源重新配置的方式，也讓Biotech重新思考自身商業(yè)化模式，不少公司借助BD提前變現(xiàn)未來緩解財務壓力，同時借助于大公司的資源、經驗和能力，加速自身成長。
但在生產及商業(yè)化環(huán)節(jié)，懷揣著Biopharma夢想的Biotech，仍然有自己的一份堅持。
Biotech與CXO：由相愛相殺到合作？
Biotech與CXO，自誕生開始，便相愛相殺。
在Biotech發(fā)展之初，Biotech與CXO處在互惠互利的“蜜月期”，CXO的共享能力及設施，能夠補足Biotech初期缺乏的能力，顯著降低Biotech起步的難度和能力。
但隨著BIotech逐漸成長壯大，雙方的分歧會越來越大。對于Biotech而言，隨著自己羽翼漸豐，無論從投資回報的角度還是企業(yè)發(fā)展的角度，補足臨床、生產、商業(yè)化等各維度的能力，符合自身利益最大化的目標。
而對于CXO而言，在早期幫助Biotech在研發(fā)上完成開拓之后，無疑希望在臨床及商業(yè)化階段，分享更多的紅利。CXO公司也認為，Biotech將相關公司外包給CXO也更符合其利益最大化。
“藥企再怎么聰明，自己建生物藥廠要不就建太大，要不就建太小。一旦建太大，產能空置，一年不生產，光虧損都是上千萬美元。這也是我們能夠從跨國藥企收購建好的廠，比原來投資能打3、4折的原因，他們需要及時止損?！彼幟魃镪愔莿俅饲敖邮軇?chuàng)業(yè)邦采訪時曾說到。
“中國生物制藥行業(yè)的發(fā)展基本學習國外經驗，20年前歐美公司都是自己建廠，但現(xiàn)在都傾向使用CDMO。CDMO本質就是一個共享平臺，和滴滴打車、亞馬遜的云服務一樣，你把資源做多了，讓大家共享，成本肯定更低。5到10年內，中國的生物藥企會意識到自己建廠太不值得了，用CDMO比自己建廠效率更高、成本更低?！彼幟魃镪愔莿傺a充說到。
但站在Biotech一邊，卻有完全不同的看法和行動。
事實上，中國的初代Biopharma，如現(xiàn)在已經有一定體量的信達、君實、百濟神州等，都未將臨床試驗、生產的主體外包給CXO，尤其此前大熱的PD-1在中國的商業(yè)化過程中，CXO也未能分到太多蛋糕。
“在中國我們沒有用 CRO 了，都是自己團隊做在做臨床試驗。CRO 合作的方式更多是在歐洲，因為海外國家太多了，要開展臨床試驗的地方也多，所以希望有一些靈活性。但在中國，作為我們的核心市場， 我們必須自己建團隊?！卑贊裰莞呒壐笨偛?、全球研究和亞太臨床開發(fā)負責人汪來此前接受采訪時曾說到。
后來的Biotech，無疑也想像信達、君實、百濟神州一樣，建立完整的從研發(fā)到生產到商業(yè)化的體系，成為Biopharma，但在如今整個產業(yè)和資本進入寒冬的大背景下，其難度會越來越大。
所以像科望醫(yī)藥這樣將生產設施脫手外包，更輕資產化運作，更加專注于研發(fā)創(chuàng)新，可能是當下Bioech公司更為現(xiàn)實的生存路徑。
而具備商業(yè)化、生產能力并不是定義Biotech成功的惟一方式，事實上，有只關注前端研發(fā)創(chuàng)新，沒有商業(yè)化團隊和能力依然獲得不錯業(yè)績表現(xiàn)的公司，例如此前介紹過的納斯達克公司Xencor（詳見文章：下場賣藥不是中國Biotech唯一出路），更有甚者，如Royalty Pharma僅通過買賣藥品許可權就獲得了成功。
打碎Biopharma“濾鏡”，回歸Biotech未必不是好事，比起樣樣事情都能做，初創(chuàng)公司要想實現(xiàn)突破，更需要集中資源在真正擅長的領域做出壁壘和成績。
