1980年10月14日，一只股票橫空出世，在美國市場掀起一陣瘋狂。《洛杉磯時報》驚呼，60年代“電子熱”之后，華爾街的股票交易還從來沒有這么嗨過。《華爾街日報》則稱，“這是近段時間最壯觀的一次IPO”。
各大報紙刊載基因泰克IPO盛況（來源：羅氏官網(wǎng)）
10月14日這天早上，基因泰克以每股35美元的價格登陸美國納斯達(dá)克市場，開盤僅1個小時，股價便飆升至每股88美元，直至收盤股價仍堅挺于每股71.25美元，相較發(fā)行價翻了一番。
1980年美股股市大好，為基因泰克IPO創(chuàng)造了極好的資本大環(huán)境（來源：紐約時報）
作為納斯達(dá)克交易所建立之后第一個上市的生物科技公司，基因泰克幾乎為Biotech創(chuàng)造了一個神話，基因泰克聯(lián)合創(chuàng)始人、風(fēng)險投資家Robert A. Swanson興奮地說：“基因泰克這次 IPO不止是為了給公司融資做研發(fā)，更在為新生的Biotech 行業(yè)定下來腔調(diào)（Set a Tone)，讓更多新玩家愿意進(jìn)入這個新興行業(yè)?！?/span>
不幸的是，Swanson的預(yù)言并沒有應(yīng)驗，基因泰克所創(chuàng)造的IPO資本神話，僅是曇花一現(xiàn)。
1981年3月7日，未盈利Biotech公司Cetus Corporation納斯達(dá)克市場上市“遇冷”，雖然其IPO募資規(guī)模達(dá)到了罕見的1.196億美元，甚至超越了蘋果剛剛創(chuàng)造的1.012億美元IPO募資紀(jì)錄，但公司股價開盤即破發(fā)，一度從發(fā)行價23美元/股下跌至22.875美元/股，當(dāng)日收盤股價微漲，收于23.125美元/股。（當(dāng)時市場對于IPO首日通常有相較發(fā)行價上漲15%的期待）
到1983年，安進(jìn)登陸納斯達(dá)克市場前后，Biotech的融資環(huán)境已經(jīng)非常糟糕。在《科學(xué)的經(jīng)驗：生物科技生意教會我的管理》（Science Lessons: WhatThe Business of Biotech Taught Me about Management 以下簡稱：《科學(xué)的經(jīng)驗》）一書中，安進(jìn)的第二任CEO Gordon Binder 回憶，在自己于1982年10月以CFO身份加入安進(jìn)時，安進(jìn)的賬面資金到來年夏天將要枯竭。
他尤其提到，對于Biotech這樣研發(fā)先行、持續(xù)虧損的商業(yè)模式，現(xiàn)金流狀況一向比普通行業(yè)更加棘手，即使在他出版該書的21世紀(jì)，在美股已經(jīng)上市的Biotech公司中接近3/4資金不夠維持18個月。
Gordon Binder（左）和Harry Hixson（右）在首任CEO退任后接替安進(jìn)管理工作
在向原有股東尋求一級市場融資遭遇拒絕之后，安進(jìn)首任傳奇CEO George B．Rathmann力排眾議以及經(jīng)驗豐富的CFO Gordon Binder力薦，安進(jìn)在低迷的資本環(huán)境中以3個月神速，艱難上市。1983年6月17日，安進(jìn)登陸納斯達(dá)克市場，開盤即破發(fā)，股價由發(fā)行價18美元跌到了收盤時的16.75美元。盡管行情慘淡，但選擇快速IPO，無疑是安進(jìn)邁出的正確一步。
1983年夏天，Immunex和Chiron的IPO僅募得1650萬美元和1700萬美元。到當(dāng)年11月，Immunomedics的IPO募資低至250萬美元，這宣告了IPO窗口的關(guān)閉，之后2年半時間再無一家生物制藥公司敢發(fā)起IPO。可以說，Biotech行業(yè)自誕生之初，便沒有真正經(jīng)歷過什么黃金年代，所謂資本泡沫也是轉(zhuǎn)瞬即逝，馬上直面的便是資本寒冬。此前，魔方充電欄目專門介紹了安進(jìn)首任CFO、第二任CEO Gordon Binder在《科學(xué)的經(jīng)驗》分享的安進(jìn)的基本原則，以及IPO的關(guān)鍵經(jīng)驗。
IPO確實是安進(jìn)發(fā)展的關(guān)鍵“救命稻草”，但并不是安進(jìn)最為獨特之處。在那批IPO初代的Biotech中，安進(jìn)融到的錢并不是最多的，但經(jīng)歷數(shù)十年，它卻是唯一穿越周期，獨立生存的Biopharma，其他同時代的Biotech，要么“抱團取暖”合并求生，要么已然被Big Pharma收入囊中。
本期魔方充電專注在《科學(xué)的經(jīng)驗》中， Gordon Binder介紹的作為一個“外行”，接棒安進(jìn)第二任CEO幫助安進(jìn)順利扭虧為盈、做大做強那10幾年，他成功落地了一系列管理理念及實踐，正是這些理念和實踐，讓安進(jìn)穿越資本寒冬并站穩(wěn)腳跟，由Biotech真正進(jìn)化為世界矚目的Biopharma。
這些經(jīng)驗，對于剛剛闖過IPO向Biopharma奮斗，如今遭遇資本寒冬的中國Biotech公司，有借鑒意義。
中國有個觀念,叫“贏在起跑線”，起跑線搶跑當(dāng)然重要，但當(dāng)比賽不是100米短跑，而是一場沒有終點的馬拉松時，你如何劃定自己的終點線，決定了你能跑向哪里，能跑多久多遠(yuǎn)。
Biotech成長的路徑就是這樣一場馬拉松，科學(xué)的探索永無止境，你可以選擇“小而美”也可以向Biopharma進(jìn)軍，但資本和商業(yè)有邊有界， Gordon Binder作為一個財務(wù)管理出身的“外行人”CEO，為安進(jìn)創(chuàng)造了區(qū)別于同時代Biotech公司的目標(biāo)感，這為安進(jìn)后來的脫穎而出定下了基調(diào)。在《科學(xué)經(jīng)驗》中，Gordon binder提到，從創(chuàng)業(yè)之初，安進(jìn)便意識到自己僅有幾年的時間窗口能夠成為一家獨立的Biopharma公司，如果不能，等待安進(jìn)最好的命運不過是被其他公司收購。
不同于安進(jìn)，同時代很多由科學(xué)家創(chuàng)立的 Biotech公司有著十分模糊的目標(biāo)。例如，1983年登陸納斯達(dá)克市場的Cetus Corporation總裁兼聯(lián)合創(chuàng)始人Peter J. Farley博士在接受媒體采訪時曾說，“在1990年之前，Cetus Corporation都不會推出任何一個產(chǎn)品”。
而一些原本追求“小而美”不愿意成為Biopharma的公司，也在產(chǎn)品大賣之后，因沒有儲備做大的能力而遭遇到尷尬境遇。
例如，在1990年代 Immunex研發(fā)的治療關(guān)節(jié)炎藥物Enbrel一經(jīng)推出便廣受贊譽，但因為公司體量過小最大的產(chǎn)能也無法滿足旺盛的市場需求，超過100萬患有類風(fēng)濕性關(guān)節(jié)炎的美國患者中只有75000名患者能夠獲得藥物，更多患者只能進(jìn)入排藥等候的名單中。
美國商業(yè)周刊估算，生產(chǎn)滯后在2000年這1年就給Immunex帶來了至少2億美元的利潤損失。而在隔年，Immunex被安進(jìn)以160億美元收入囊中。
安進(jìn)之所以能成功穿越周期，在于其創(chuàng)立之初就將“成為能夠自給自足的Biopharma”確立為了“頭懸梁，錐刺股”實時謹(jǐn)記的目標(biāo)，并不斷向目標(biāo)發(fā)起沖刺，而不是漫無目進(jìn)行科學(xué)探索。
Gordon Binder也在書中特別強調(diào)，作為一家Biopharma的CEO，他必須在安進(jìn)科學(xué)團隊的判斷之外，去權(quán)衡決策背后的財務(wù)回報及風(fēng)險，考慮決策最終可能的財務(wù)結(jié)果，平衡科學(xué)與商業(yè)。
他尤其強調(diào)，CEO需要比團隊中的所有人看得更長遠(yuǎn)，尤其當(dāng)你處于管理金字塔高位時，更加需要具備長期主義的視角。
安進(jìn)將Biopharma定為目標(biāo)，也很早把商業(yè)化提上了行動日程。
彼時，安進(jìn)雖然通過IPO上市融資4320萬美元解決了財務(wù)上的“燃眉之急”，但是產(chǎn)品尚在研發(fā)燒錢階段，不具備賺錢能力，于是安進(jìn)想到通過找大公司做BD提前變現(xiàn)研發(fā)，貢獻(xiàn)正向現(xiàn)金流。
安進(jìn)首先把目光投向了美國國內(nèi)，但令他們驚訝的是，沒有一家美國的大藥企對于合作感興趣，就連安進(jìn)最早的股東雅培，也斷然拒絕在EPO項目上合作。在當(dāng)時，大藥企對大分子生物藥有很深的偏見，這種偏見使得這些公司對安進(jìn)項目取得的成功充耳不聞。
不止美國國內(nèi)，歐洲和日本的大藥企也對合作都不感興趣，尤其歐洲的企業(yè)，安進(jìn)首任CEO吐槽，總想在合作上壓價，占安進(jìn)便宜。
甚至于，有企業(yè)的市場研究部門估算EPO上市后的年銷售額僅有5000萬美元（插播一句Gordon Binder在書中的吐槽：實際上EPO后面的年銷售額達(dá)到100億美元，這就是所謂的大藥企市場研究，呵呵?。?，認(rèn)為和安進(jìn)合作是微不足道的小生意。
盡管屢屢受挫，但安進(jìn)并沒有輕言放棄，仍然滿世界找機會，最終一家日本啤酒廠向安進(jìn)遞上了橄欖枝。
安進(jìn)與麒麟的合作為協(xié)和發(fā)酵麒麟誕生埋下伏筆 圖片為麒麟推入日本市場第一款藥物
這家名為“麒麟”的啤酒廠當(dāng)時最大的困擾是：我太紅了，太能賺錢了！由于啤酒生意做得太成功，麒麟壟斷了當(dāng)時日本接近60%的啤酒市場份額，觸碰到反壟斷紅線，于是又多元化經(jīng)營，去做烈酒生意和軟飲料生意，兩個新生意也都做得特別“失敗”，業(yè)務(wù)通通做得紅得發(fā)紫，“迫不得已”的麒麟決定跨界做生物醫(yī)藥生意，因為這個生意周期長，特別能花錢。
麒麟看到了安進(jìn)在報紙上登出的尋找合作的信息，兩家公司在理念上的共通之處，使得雙方一拍即合。抱著酒類業(yè)務(wù)“現(xiàn)金奶?！钡镊梓胗?984年豪擲1200萬美元，與安進(jìn)建立合資公司，并獲得EPO日本的獨家商業(yè)化權(quán)利，而安進(jìn)保留美國市場的商業(yè)化權(quán)利，雙方共同擁有歐洲的商業(yè)化權(quán)利。（注：當(dāng)時麒麟出資1200萬美元，安進(jìn)出資400萬美元，并將EPO相關(guān)技術(shù)及專利作價800萬美元入股）。
之后，安進(jìn)又在國內(nèi)找到美國本土藥企強生達(dá)成合作，1985年，強生向安進(jìn)注入1000萬美元，獲得安進(jìn)EPO腎病綜合征型貧血以外適應(yīng)癥的美國市場銷售權(quán)和歐洲市場獨家銷售權(quán)。盡管簽訂了BD合作，安進(jìn)并不是BD拿完錢就躺平了事，而是不斷在成長過程中，尋找成為一家真正Biopharma的機會。例如，之后當(dāng)安進(jìn)的EPO上市大賣，并且安進(jìn)已經(jīng)具備商業(yè)化能力之后，安進(jìn)與麒麟選擇“和平分手”，賠錢解約收回了日本市場的商業(yè)權(quán)利。但安進(jìn)也有失手的時候，例如與強生的BD合作令安進(jìn)陷入了多年的訴訟戰(zhàn)中，圍繞EPO強生和安進(jìn)不斷訴訟與反訴訟，但從商業(yè)結(jié)果上說，強生當(dāng)年靠著1000萬美元換來EPO的銷售權(quán)，到2017年時，EPO已經(jīng)給強生帶來了累計近500億美元的收入。
在法律上的不謹(jǐn)慎，是安進(jìn)成長過程中最大的教訓(xùn)，以至于多年后，安進(jìn)的官網(wǎng)上還寫著這樣一句話：“1998年，法律戰(zhàn)占據(jù)了安進(jìn)大部分時間?！?/span>
回顧歷史，1980年代那個所謂的Biotech熱潮，還沒起飛，就已經(jīng)提前墜落，從來沒有過所謂的Biotech“黃金十年”。
歷史大浪淘沙，真正穿越周期活成了Biopharma的既不是開Biotech行業(yè)先河的基因泰克，也不是IPO融得比蘋果還多的Cetus Corporation，而是最早立志要成為Biopharma并始終身體力行的安進(jìn)。
資金上的困難，始終是生物醫(yī)藥公司生存的常態(tài)，對比來看，近段時間中國資本市場給予Biotech的資本紅利窗口已然很長，給予的支持已經(jīng)非常豐厚。比起抱怨大環(huán)境，融不到錢，IPO破發(fā)，中國Biotech更應(yīng)該反思自身，如何腳踏實地的推進(jìn)有市場價值的研發(fā)創(chuàng)新，真正賺到錢，讓自己的業(yè)務(wù)早一點實現(xiàn)良性循環(huán)，自力更生，而不是被資本市場的起伏過度左右。
文章來源：動脈網(wǎng)
