互聯(lián)網(wǎng)巨頭涉足醫(yī)療二十年，亞馬遜的啟示與警示

互聯(lián)網(wǎng)巨頭們從不掩飾自己的野心，尤其在醫(yī)療健康賽道。

無論是國(guó)內(nèi)的阿里、騰訊、百度、京東、字節(jié)跳動(dòng)，還是國(guó)外的谷歌、微軟，以及本篇要探討的亞馬遜，無不對(duì)醫(yī)療健康領(lǐng)域擁有極大的興趣。它們要么通過投資醫(yī)療公司間接入局，要么成立子公司親自下場(chǎng)，每一次的動(dòng)作都引來行業(yè)的關(guān)注、研究，甚至警惕。

這背后的原因在于，手握海量科技人才、充足的資本、龐大的流量，甚至強(qiáng)勢(shì)的渠道等資源，互聯(lián)網(wǎng)巨頭總能在初期切入某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域時(shí)，一路高歌猛進(jìn)。

隨之而來的，是互聯(lián)網(wǎng)巨頭用更高溢價(jià)的薪資卷走行業(yè)人才、更低的銷售價(jià)格壓低行業(yè)利潤(rùn)等，這些互聯(lián)網(wǎng)的打法給不少醫(yī)療初創(chuàng)企業(yè)帶來了巨大的壓力，也給傳統(tǒng)醫(yī)療行業(yè)頭部企業(yè)的發(fā)展帶來了更多的變數(shù)。

與此同時(shí)，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)巨頭不斷的擴(kuò)張與卡位，人們也開始提出了質(zhì)疑：互聯(lián)網(wǎng)巨頭們用巨大的資源撬動(dòng)市場(chǎng)后，究竟有沒有給行業(yè)帶來足夠的價(jià)值增量？醫(yī)療健康領(lǐng)域應(yīng)該如何與跨界過來的巨頭們的資本、科技相結(jié)合？互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的邊界又在哪里？

作為全球市值最高的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)Top3，涉足醫(yī)療健康領(lǐng)域超20年的亞馬遜無疑是一個(gè)好的觀察范本：從遠(yuǎn)程醫(yī)療、醫(yī)藥電商、藥品研發(fā)、醫(yī)療智能硬件，到健康管理、醫(yī)療保險(xiǎn)等，亞馬遜都有涉及。并且在過去的這幾年，亞馬遜還在不斷加大對(duì)醫(yī)療健康領(lǐng)域的投入力度。

因此，回顧與梳理亞馬遜在醫(yī)療健康的布局與進(jìn)展，觀察其在發(fā)展過程中的得與失，將有助于我們回答上述問題，進(jìn)而給到國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭相關(guān)的啟示與警示。

對(duì)于一家電商平臺(tái)企業(yè)來說，進(jìn)入醫(yī)療領(lǐng)域最快捷也最具優(yōu)勢(shì)的路徑便是賣藥。但由于藥品是特殊商品，屬于強(qiáng)監(jiān)管的范疇，其主要的市場(chǎng)份額集中在處方藥領(lǐng)域。因此，能否搶占到處方藥市場(chǎng)就成了企業(yè)站穩(wěn)賽道的關(guān)鍵所在。

早在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的時(shí)候，亞馬遜便投資了Drugstore.com，以期將自身的電商業(yè)務(wù)擴(kuò)展到藥房領(lǐng)域，但最終因監(jiān)管等原因，該計(jì)劃不得不停滯。

直到時(shí)隔20年后，亞馬遜才于去年11月正式宣布進(jìn)入處方藥零售業(yè)務(wù)。之所以選擇這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，則是因?yàn)槊绹?guó)新冠肺炎疫情加劇之際，藥品郵寄業(yè)務(wù)的需求在迅速增長(zhǎng)，此時(shí)進(jìn)入將大大節(jié)約用戶教育成本，并有助于業(yè)務(wù)發(fā)展。

另外，從市場(chǎng)層面來看，由于美國(guó)處方藥零售業(yè)務(wù)是一個(gè)B端市場(chǎng)，擅長(zhǎng)C端的亞馬遜目前在渠道和資源上還沒有明顯的優(yōu)勢(shì)。這也是亞馬遜這么多年一直在該醫(yī)療業(yè)務(wù)板塊推進(jìn)不快的重要原因之一。

這里需要說明的背景是，在美國(guó)處方藥零售市場(chǎng)的發(fā)展歷程中，PBM（藥品福利管理）服務(wù)商承擔(dān)了重要的角色，其是介于保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)、醫(yī)院、藥房和制藥商之間的管理協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。PBM的核心職責(zé)非常多，比如創(chuàng)建零售藥房網(wǎng)絡(luò)，保險(xiǎn)公司的會(huì)員在PBM的指定藥房里消費(fèi)，可以享受折扣；針對(duì)慢病患者，由于處方相對(duì)穩(wěn)定，PBM提供郵購(gòu)藥房服務(wù)，無需藥劑師面對(duì)面咨詢，便能夠提供處方藥送貨上門服務(wù)等。

在數(shù)十年的發(fā)展中，美國(guó)的PBM行業(yè)已變得相當(dāng)成熟，行業(yè)集中度高，前三的龍頭企業(yè)市場(chǎng)占有率更是達(dá)到了八成左右。更為重要的是，美國(guó)藥品零售渠道的處方審核權(quán)和健康險(xiǎn)的藥品目錄都掌握在PBM手中。

 （PBM在美國(guó)醫(yī)療體系中的作用  動(dòng)脈網(wǎng)制圖）

按理說，亞馬遜在切入醫(yī)藥電商業(yè)務(wù)時(shí)，選擇與PBM的龍頭企業(yè)合作是最快捷與方便的。但問題在于，提供處方藥的郵寄業(yè)務(wù)也是PBM重要的收入來源，因此亞馬遜的介入必然會(huì)受到PBM這種傳統(tǒng)渠道商帶來的巨大阻礙。

例如在2017年亞馬遜宣布進(jìn)入醫(yī)藥領(lǐng)域后，美國(guó)大型PBM便紛紛尋求與保險(xiǎn)公司合并，從而防止亞馬遜未來可能對(duì)行業(yè)帶來的改變：2018年3月，美國(guó)第四大健康險(xiǎn)公司Cigna收購(gòu)美國(guó)最大的獨(dú)立第三方PBM公司ESI；同年11月，美國(guó)最大的處方藥零售商CVSHealth收購(gòu)美國(guó)第三大健康險(xiǎn)公司Aetna，從此之后，美國(guó)再無大型獨(dú)立的PBM存在。這對(duì)于亞馬遜來說，通過與大型商保公司這一支付方合作來快速獲取規(guī)?；幏胶屯七M(jìn)業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)變得越發(fā)艱難。

那亞馬遜又采取了怎樣的策略來切入到處方藥零售這塊“蛋糕”呢？答案是“曲線救國(guó)”。簡(jiǎn)單來說，就是通過三步走的方式逐步深入到處方藥市場(chǎng)，并形成線上與線下的覆蓋。

第一步，切入藥品分裝業(yè)務(wù)，與小型PBM建立合作，并聚攏資源。2018年6月，亞馬遜花費(fèi)7.53億美元完成了對(duì)在線藥房PillPack的收購(gòu)交易。作為一家為PBM服務(wù)的公司，Pillpack成立于2013年，產(chǎn)品上線于2014年。從誕生到被收購(gòu)的4年時(shí)間，Pillpack的客戶數(shù)從50名躍升到4萬名。

Pillpack的客戶主要是需要長(zhǎng)期服藥的慢性病人。由于慢性病需要大量復(fù)雜的藥物、醫(yī)生會(huì)定期更新處方、慢病病人以老年患者居多等特點(diǎn)，導(dǎo)致患者往往會(huì)服用重復(fù)的藥物或者沒有遵照醫(yī)囑服用正確的藥物。Pillpack做的事情就是用戶在注冊(cè)Pillpack賬號(hào)后，填寫相關(guān)的信息，包括患者正在看的醫(yī)生以及服用的藥物，然后Pillpack把用戶的每次需要服用的各種處方藥分裝在口袋中，在口袋包裝上注明服藥時(shí)間。用戶一次只能從Pillpack定制的藥箱中取出一袋藥。同時(shí)Pillpack還提供配套APP提醒用藥。這樣就大大方便了慢性病人用藥。

因?yàn)镻illpack業(yè)務(wù)的主要購(gòu)買對(duì)象是PBM機(jī)構(gòu)，特別是一些小型PBM，因此其積累了不少行業(yè)資源。另外，Pillpack與保險(xiǎn)公司擁有良好合作關(guān)系，且獲得了美國(guó)50個(gè)州的郵寄藥品許可證，以及搭建了藥房軟件、配送中心等基礎(chǔ)設(shè)施，這些都為亞馬遜在收購(gòu)Pillpack后建立線上藥店和郵寄業(yè)務(wù)打下了良好基礎(chǔ)。

第二步，推出線上藥房，殺入處方藥市場(chǎng)。在收購(gòu)Pillpack兩年多后，亞馬遜推出了在線和移動(dòng)處方藥訂購(gòu)平臺(tái)AmazonPharmacy。據(jù)悉，亞馬遜的網(wǎng)上藥店AmazonPharmacy為美國(guó)用戶提供處方藥的訂購(gòu)和送貨上門服務(wù)，持有亞馬遜Prime會(huì)員的用戶還會(huì)享受亞馬遜的免費(fèi)送貨服務(wù)。

具體來說，AmazonPharmacy用戶通過亞馬遜App可在電腦或移動(dòng)設(shè)備上進(jìn)行藥品交易。同時(shí)用戶可以在結(jié)帳前添加保險(xiǎn)信息和付款方式。醫(yī)生收到用戶的訂單后，則將處方直接發(fā)送到AmazonPharmacy，亞馬遜再通過相關(guān)工具來驗(yàn)證醫(yī)生是否合法地開出了每一份處方藥。在這套程序完成后，用戶便可收到送貨上門的處方藥。

在藥品上，AmazonPharmacy提供的處方藥包括品牌藥和仿制藥，用戶可以在線購(gòu)買避孕藥、胰島素、類固醇乳膏、控制血糖和治療偏頭痛等常見處方藥，但不會(huì)提供大多數(shù)受管制的阿片類藥物，也不會(huì)出售健康與個(gè)人護(hù)理商店中的維生素和營(yíng)養(yǎng)品。

到這一步，亞馬遜也算正式邁開步伐賣藥。接下來需要思考的問題便是，在線上藥房板塊，亞馬遜如何將自身的核心業(yè)務(wù)與其形成強(qiáng)關(guān)聯(lián)，從而形成協(xié)同效應(yīng)，推動(dòng)規(guī)?；l(fā)展。

目前來看，亞馬遜在藥品郵寄服務(wù)方面采取的措施是將自身海量的Prime會(huì)員導(dǎo)入到線上藥房業(yè)務(wù)中。例如為Prime付費(fèi)會(huì)員提供2天免費(fèi)郵寄藥品服務(wù)，非會(huì)員可選5日內(nèi)免費(fèi)送貨，或支付5.99美元升級(jí)為2日送達(dá)。

由于在支付方方面，美國(guó)眾多PBM公司已經(jīng)與保險(xiǎn)公司合并，因此亞馬遜要想跟保險(xiǎn)公司合作獲得顧客流量并不容易。為此，亞馬遜主要針對(duì)的用戶對(duì)象是自費(fèi)用戶。為了吸引到這部分人群，亞馬遜提供了大幅折扣和優(yōu)惠，從而壓低藥品價(jià)格。其中，為自費(fèi)用戶提供的部分仿制藥達(dá)到了80%的折扣。

值得一提的是，像亞馬遜這種大型電商平臺(tái)，因其物流、數(shù)字化倉(cāng)儲(chǔ)等方面已經(jīng)成熟，加之全品類經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，促使其向其他品類進(jìn)行擴(kuò)張延伸時(shí)，借助巨大的規(guī)模與業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢(shì)，并不懼怕價(jià)格戰(zhàn)。為了充分占領(lǐng)市場(chǎng)，后續(xù)亞馬遜大概率會(huì)繼續(xù)壓低藥品價(jià)格，通過其他業(yè)務(wù)的利潤(rùn)來支撐該方案的持續(xù)推進(jìn)，而這，也是互聯(lián)網(wǎng)巨頭“降維打擊”的重要“殺傷性武器”。

第三步，從線上到線下，與零售藥店進(jìn)行合作，擴(kuò)寬整個(gè)藥品零售的市場(chǎng)空間。當(dāng)亞馬遜線上藥店的業(yè)務(wù)成熟后，為了擴(kuò)充整個(gè)醫(yī)藥零售的盤子，其勢(shì)必會(huì)逐步深入到線下。

當(dāng)然，亞馬遜并不會(huì)替代線下連鎖藥店。這是在于，線下連鎖藥店有其覆蓋的社區(qū)半徑，這里面的用戶都極具粘性。一是因?yàn)槁烦梯^短，用戶方便進(jìn)行購(gòu)藥；二是于用戶來說，線下面對(duì)面問診與咨詢，也更具信任感和安全感；三是對(duì)于老年用戶來說，使用互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)藥的學(xué)習(xí)成本高，很難改變這部分用戶的行為習(xí)慣。

因此，亞馬遜未來更可能的打法是與線下零售藥店合作，將線上即時(shí)、便捷的優(yōu)點(diǎn)與線下做無縫結(jié)合。也就是說，亞馬遜成為藥店的賦能方，為它們提供流量和數(shù)字化技術(shù)服務(wù)，從而使它們降本增效，并給到用戶更好的購(gòu)藥體驗(yàn)。

 （亞馬遜“三步走”順序圖  動(dòng)脈網(wǎng)制圖）

最后總結(jié)一下，作為世界上目前市值約1.66萬億美元的互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)，亞馬遜的電商平臺(tái)屬性使其擁有先天優(yōu)勢(shì)擴(kuò)張醫(yī)藥電商業(yè)務(wù)。其中，處方藥占據(jù)著整個(gè)醫(yī)藥電商市場(chǎng)最重要的市場(chǎng)份額，因此得處方藥便得天下。

但由于美國(guó)的醫(yī)藥流通環(huán)節(jié)在多年的發(fā)展中已被PBM占據(jù)大頭，亞馬遜沒辦法直接通過與醫(yī)藥企業(yè)談判成為將藥轉(zhuǎn)賣給用戶的中間方。加之處方藥的郵寄業(yè)務(wù)是PBM重要的收入來源，亞馬遜與PBM龍頭合作的可能性也極小。于是亞馬遜繞開PBM，通過“曲線救國(guó)”的方式，采取“三步走”來進(jìn)入到處方藥零售市場(chǎng)。

不可否認(rèn)的是，亞馬遜目前靠小型PBM切入的用戶群體還主要是約2000萬左右的美國(guó)無保險(xiǎn)的自費(fèi)用戶。因此，在“三步走”完成后，亞馬遜能觸及的市場(chǎng)也將飽和，從而不得不回到與PBM龍頭產(chǎn)生正面競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系中。

在上文中提到，亞馬遜在處方藥業(yè)務(wù)的布局中，不得不與PBM產(chǎn)生競(jìng)合關(guān)系，這對(duì)亞馬遜進(jìn)行快速的業(yè)務(wù)擴(kuò)張形成了掣肘。那有沒有另外一條可選擇的路徑呢？比如亞馬遜繞過保險(xiǎn)公司直接和用戶進(jìn)行談判和合作。

事實(shí)是有的。2018年，亞馬遜、摩根大通和伯克希爾·哈撒韋三大巨頭聯(lián)合成立醫(yī)療保險(xiǎn)公司Haven。Haven的目標(biāo)是為三位股東的近百萬員工提供低成本、高質(zhì)量的醫(yī)療健康服務(wù)，同時(shí)提供更易獲得的初級(jí)保健服務(wù)、易于理解的保險(xiǎn)福利以及更實(shí)惠的處方藥。也就是說，Haven能夠在亞馬遜的整個(gè)醫(yī)療體系中，承擔(dān)客戶渠道和支付方的角色。

但是難點(diǎn)在于，TOB與TOC的邏輯有很大的不一樣。Haven除了三家股東企業(yè)的約百萬名的員工外，要想拓展其他企業(yè)客戶則需要持續(xù)地線下布局與市場(chǎng)開拓，這導(dǎo)致Haven服務(wù)的用戶數(shù)很難起量。反過來，Haven也很難在供應(yīng)商那里拿到更具優(yōu)勢(shì)的藥品價(jià)格。

如果放在更長(zhǎng)的時(shí)間維度來看，Haven也是有很大機(jī)會(huì)的。畢竟，基于亞馬遜強(qiáng)大供應(yīng)鏈整合能力和強(qiáng)大的資金支持，Haven也能夠慢慢積淀行業(yè)資源。但畢竟，這條路又慢又不容易見效果。于是在今年1月，因業(yè)務(wù)目標(biāo)不清晰、股東之間意見不一等問題，經(jīng)營(yíng)不善的Haven宣布將在2021年2月底前最終關(guān)閉。

目前來看，通過自建支付方的方式來繞過PBM與用戶直接合作的路徑也暫時(shí)宣告失敗了。

醫(yī)療健康賽道作為高速增長(zhǎng)的領(lǐng)域，每天都在產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)，在傳統(tǒng)的醫(yī)療場(chǎng)景中，往往是被忽略的，原因在于大多醫(yī)療機(jī)構(gòu)缺乏行之有效的搜集和處理手段。而互聯(lián)網(wǎng)巨頭在科技上的積淀，使其能夠有機(jī)會(huì)去提供優(yōu)質(zhì)的信息化系統(tǒng)、高性能的計(jì)算能力來幫助企業(yè)搜集和處理這些數(shù)據(jù)。

亞馬遜的玩法是，憑借其在云計(jì)算服務(wù)上的布局，目前已經(jīng)為醫(yī)療企業(yè)提供了多種AWS解決方案，尤其是在安全和合規(guī)方面。

例如在去年年底，亞馬遜發(fā)布了針對(duì)醫(yī)保推出的大數(shù)據(jù)服務(wù)AmazonHealthLake解決方案，該解決方案通過亞馬遜的云端能力來儲(chǔ)存、轉(zhuǎn)換和分析人們的健康數(shù)據(jù)和生物技術(shù)數(shù)據(jù)。作為醫(yī)保量身打造的“數(shù)據(jù)湖”(datalake)產(chǎn)品，HealthLake可實(shí)現(xiàn)集中式儲(chǔ)存庫(kù)，即讓使用者儲(chǔ)存所有結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)。

根據(jù)AWS官網(wǎng)，AmazonHealthLake具備的優(yōu)勢(shì)包括，一是該方案可以從零散的原始數(shù)據(jù)，自動(dòng)理解和提取有意義的醫(yī)學(xué)信息，包括處方和診斷等流程。與傳統(tǒng)的手動(dòng)搜尋數(shù)據(jù)相比，AmazonHealth的方案相對(duì)省時(shí)省力省錢。這些散落在四處的信息，如果可以整合在一起，可協(xié)助醫(yī)療人員對(duì)病患的病況，有更全面的掌握。例如在初期診斷糖尿病時(shí)，需要檢查成千成百的數(shù)據(jù)點(diǎn)，十分耗時(shí)，而AmazonHealthLake能夠極大地節(jié)約這部分時(shí)間。

二是AmazonHealthLake還可進(jìn)行趨勢(shì)歸納并做預(yù)測(cè)。例如，AmazonHealthLake可以根據(jù)時(shí)間序列展示一系列的醫(yī)學(xué)事件，包括病程安排、人口健康趨勢(shì)等。此外，使用者還可以通過使用AmazonSageMaker打造機(jī)器學(xué)習(xí)模式，以發(fā)現(xiàn)患者身體存在的異?，F(xiàn)象等。根據(jù)公開信息，飛利浦等醫(yī)用耗材知名廠家已采用該方案。

在2018年10月，亞馬遜AWS加入NIH（美國(guó)國(guó)立衛(wèi)生研究院）STRIDES（發(fā)現(xiàn)、實(shí)驗(yàn)和可持續(xù)性的科學(xué)和技術(shù)研究基礎(chǔ)設(shè)施）計(jì)劃，利用AWS云端的先進(jìn)技術(shù)促進(jìn)生物醫(yī)學(xué)的創(chuàng)新研究。

在該計(jì)劃中，AWS為NIH生物醫(yī)學(xué)研究人員提供云計(jì)算服務(wù)。NIH的工作重點(diǎn)是幫助研究人員獲得高價(jià)值數(shù)據(jù)集，并嘗試用新的方法來優(yōu)化技術(shù)密集型研究。STRIDES計(jì)劃是NIH共同基金數(shù)據(jù)管理新模式（NMDS）的組成部分，NMDS的另一組成部分是NIH數(shù)據(jù)共享測(cè)試計(jì)劃，該計(jì)劃旨在測(cè)試將高價(jià)值生物醫(yī)學(xué)數(shù)據(jù)集納入云計(jì)算系統(tǒng)，建立和評(píng)估使用數(shù)據(jù)的最佳方法。NIH資助的三個(gè)測(cè)試用數(shù)據(jù)集是基于他們?cè)谏镝t(yī)學(xué)研究界的價(jià)值、數(shù)據(jù)的多樣性以及基礎(chǔ)研究和臨床研究的覆蓋率而決定的。

目前，這三個(gè)數(shù)據(jù)集包括以下內(nèi)容：基因型——組織表達(dá)（GTEx）數(shù)據(jù)集，GTEx數(shù)據(jù)集探索人類基因在不同組織中的表達(dá)和調(diào)控方式，以及基因組變異在改變基因表達(dá)中的作用；基因組資源整合（AGR），AGR數(shù)據(jù)集由6個(gè)MOD（模型生物數(shù)據(jù)庫(kù)）組成，MOD為模式生物的深度研究提供深層次的生物學(xué)數(shù)據(jù)；精準(zhǔn)醫(yī)學(xué)的Trans－Omics（TOPMed），TOPMed數(shù)據(jù)集收集并配對(duì)全基因組測(cè)序（WGS）。

據(jù)悉，AWS是繼GoogleCloud之后加入STRIDES計(jì)劃的第二家云服務(wù)提供商。盡管目前AWS服務(wù)醫(yī)療客戶的數(shù)據(jù)還未對(duì)外公布，但AWS在整個(gè)市場(chǎng)的表現(xiàn)十分強(qiáng)勢(shì)。根據(jù)咨詢機(jī)構(gòu)Gartner在2020年8月發(fā)布的《2019年全球公有云laaS和PaaS市場(chǎng)份額報(bào)告》，AWS的市場(chǎng)份額為45%，超過第二、第三、第四、第五名的總和（34.3%）。

基于龐大的人口基數(shù)、不斷增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)，中國(guó)市場(chǎng)也成為了亞馬遜想要開拓的重要“疆域”。不同于醫(yī)藥電商這種強(qiáng)監(jiān)管的業(yè)務(wù)，AWS具備的標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)勢(shì)和高技術(shù)門檻，使其成為了亞馬遜在國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行延伸的重要業(yè)務(wù)線。

2020年1月，AWSMarketplace在中國(guó)區(qū)正式上線。自此，用戶可以更輕松的查找、測(cè)試、部署和管理AWS中國(guó)（北京）區(qū)域和AWS中國(guó)（寧夏）區(qū)域上運(yùn)行系統(tǒng)所需要的第三方軟件。

但是，要想開拓本地化市場(chǎng)，只是憑借優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和技術(shù)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。如何貼合中國(guó)醫(yī)療企業(yè)用戶的需求，以及實(shí)現(xiàn)本地化運(yùn)營(yíng)是擺在亞馬遜面前的重要考驗(yàn)。比如如何打通支付問題，如何解決用戶信任問題等。

為此，亞馬遜在去年3月宣布，AWS的客戶可以用人民幣網(wǎng)銀來支付美國(guó)區(qū)域服務(wù)的賬單，為跨國(guó)支付問題的解決開了一個(gè)好頭。同年6月，線下AWSomeDay在疫情穩(wěn)定后開始進(jìn)行，AWS團(tuán)隊(duì)在鄭州、福州、青島、重慶、天津、南京與昆明與AWS用戶進(jìn)行見面、分享……

根據(jù)公開信息，目前已有不少中國(guó)醫(yī)療健康企業(yè)采用了AWS服務(wù)。例如，亞馬遜與“數(shù)據(jù)科學(xué)協(xié)同平臺(tái)”供應(yīng)商和鯨科技基于AWS構(gòu)建了云端數(shù)據(jù)協(xié)同平臺(tái)。根據(jù)AWS官方信息，基于AmazonElasticComputeCloud(AmazonEC2)所支持的主流學(xué)習(xí)框架，和鯨科技的K-Lab協(xié)同平臺(tái)能夠根據(jù)醫(yī)療行業(yè)客戶的需求，靈活選擇所需的應(yīng)用程序框架進(jìn)行構(gòu)建。

又例如，新世紀(jì)醫(yī)療以北京新世紀(jì)兒童醫(yī)院為中心，通過AWSDirectConnect架設(shè)兩條冗余專線連接到由光環(huán)新網(wǎng)運(yùn)營(yíng)的AWS中國(guó)（北京）區(qū)域的兩個(gè)可用區(qū)，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)新世紀(jì)旗下醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)與AWS的連接。據(jù)悉，新世紀(jì)醫(yī)療已經(jīng)將旗下5家診所的HIS/LIS系統(tǒng)全部遷移到AWS，未來新增連鎖診所的HIS/LIS核心系統(tǒng)也會(huì)直接在AWS云端部署。在第二期的項(xiàng)目建設(shè)中，新世紀(jì)醫(yī)療也將集團(tuán)統(tǒng)一的醫(yī)療影像平臺(tái)/電子膠片/三維輔助診斷以及CRM系統(tǒng)全部遷移上云。

從進(jìn)展來看，亞馬遜的AWS還在進(jìn)行本地化磨合的階段。未來是否能快速鋪開市場(chǎng)，還有待時(shí)間驗(yàn)證。

2020年8月，亞馬遜發(fā)布了名為“Halo”的智能手環(huán)，這是亞馬遜旗下第一款可穿戴設(shè)備，主要用于健康和健身追蹤。與此同時(shí)，亞馬遜還推出了與之配合的手機(jī)App及訂閱服務(wù)。

“Halo”除了具備健康監(jiān)測(cè)功能外，還可通過與移動(dòng)端App配合為用戶提供包括活動(dòng)量評(píng)估、睡眠監(jiān)測(cè)、體脂測(cè)量等在內(nèi)的5項(xiàng)健康監(jiān)測(cè)功能，幫助用戶改善個(gè)人健康。另外，“Halo”還可以對(duì)用戶的鍛煉情況進(jìn)行打分評(píng)估。

通過硬件與軟件相結(jié)合的方式，亞馬遜意在從可穿戴設(shè)備出發(fā)，進(jìn)軍健康管理市場(chǎng)。為此，亞馬遜還與妙佑醫(yī)療國(guó)際（MayoClinic）、哈佛健康出版社等知名醫(yī)療健康機(jī)構(gòu)合作，為用戶提供每日鍛煉任務(wù)。并計(jì)劃采取積分激勵(lì)的方式，引導(dǎo)用戶獲得更好的鍛煉。

為了盡可能多的開拓新用戶，亞馬遜針對(duì)Halo采用了訂閱服務(wù)的方式，即99美元可以獲得設(shè)備和半年的免費(fèi)服務(wù)，之后則需每月3.99美元的訂閱費(fèi)用。未來智能手環(huán)這一業(yè)務(wù)線是否能強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)，還有待觀察。

但值得注意的是，通過綁定Prime會(huì)員的方式或許會(huì)成為未來亞馬遜智能硬件推廣的重要手段。也就是說，從亞馬遜Prime會(huì)員的業(yè)務(wù)角度來看，用戶未來可選擇的服務(wù)會(huì)越來越豐富，這也進(jìn)一步增強(qiáng)了用戶對(duì)Prime會(huì)員服務(wù)的黏性，從而使這一服務(wù)更具競(jìng)爭(zhēng)力。

另外，從醫(yī)療健康業(yè)務(wù)的層面講，亞馬遜涉足可穿戴設(shè)備，也為其后續(xù)進(jìn)行更加深入的健康管理帶來了可能。試想一下，用戶穿戴著亞馬遜的智能設(shè)備，每日采集到的用戶健康數(shù)據(jù)源源不斷地通過AWS的云端傳輸?shù)絹嗰R遜的后臺(tái)，這些經(jīng)用戶授權(quán)的數(shù)據(jù)匯集成“數(shù)據(jù)湖”，醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)在獲得這些數(shù)據(jù)的授權(quán)后也可有針對(duì)性性地進(jìn)行新藥研發(fā)，這也大大提高了研發(fā)效率，用戶身體出現(xiàn)狀況后，通過亞馬遜的線上藥店或者合作的線下藥房，一鍵點(diǎn)擊便送藥到家，這無疑為用戶的全生命周期的健康管理提供了一個(gè)可能。

當(dāng)然，要想打通這個(gè)閉環(huán)，在現(xiàn)實(shí)的操作上來看，還有很多的難點(diǎn)，比如監(jiān)管、隱私權(quán)、既有利益博弈、支付方問題等等。只是對(duì)于亞馬遜這種互聯(lián)網(wǎng)巨頭，因其龐大的資本、技術(shù)等積淀，實(shí)現(xiàn)這條路徑的可能性會(huì)更大。這也是為什么這些巨頭一入局，醫(yī)療健康行業(yè)便會(huì)引來不小的震動(dòng)的原因所在。

那憑借這些優(yōu)勢(shì)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們真的能無遠(yuǎn)弗屆嗎？

回看亞馬遜涉足醫(yī)療健康行業(yè)的20年歷程，路途既平坦又曲折。

平坦在于，亞馬遜基于其在電商領(lǐng)域積累起來的強(qiáng)大基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)勢(shì)，能夠比其他初創(chuàng)型企業(yè)更快更好地搭建醫(yī)藥電商業(yè)務(wù)，且本身具有的龐大用戶數(shù)量和全品類的商品優(yōu)勢(shì)，規(guī)模效應(yīng)也更強(qiáng)。這也是為什么亞馬遜宣布其進(jìn)軍醫(yī)療健康后，PBM龍頭會(huì)立刻與保險(xiǎn)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，因?yàn)橐坏﹣嗰R遜迅速推進(jìn)，勢(shì)必會(huì)對(duì)整個(gè)醫(yī)藥零售市場(chǎng)格局帶來巨大的改變。

另外，亞馬遜在云端服務(wù)、智能硬件上的積淀也讓其構(gòu)筑了較深的技術(shù)護(hù)城河。與醫(yī)藥電商偏商業(yè)模式的業(yè)務(wù)不同，云計(jì)算與智能硬件等業(yè)務(wù)考驗(yàn)的是企業(yè)的產(chǎn)品與技術(shù)能力，這既需要企業(yè)擁有足夠的人才，也需要雄厚的資本。從目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來看，能與亞馬遜在云計(jì)算市場(chǎng)上進(jìn)行角逐的也只有谷歌、微軟、阿里等少數(shù)科技巨頭。而這，也讓亞馬遜在開展醫(yī)療數(shù)據(jù)服務(wù)時(shí)，具有了更強(qiáng)的話語權(quán)，也能使其深入到藥物研發(fā)等上游環(huán)節(jié)，使其對(duì)醫(yī)療行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上能有更廣的布局。

曲折在于，盡管亞馬遜已經(jīng)在技術(shù)、資金、人才方面都已處于科技行業(yè)前列，但是當(dāng)面對(duì)醫(yī)療健康這一具體賽道時(shí)，依然也不得不遵循這一領(lǐng)域的規(guī)律。例如亞馬遜在20年前剛踏足醫(yī)藥電商時(shí)，也因監(jiān)管而折戟；又比如，為了能夠搶占支付方這一角色，亞馬遜聯(lián)合摩根大通和伯克希爾·哈撒韋三大巨頭成立的醫(yī)療保險(xiǎn)公司Haven，卻因管理不善等原因最終宣告失敗。

更需要強(qiáng)調(diào)的是，哪怕是亞馬遜最擅長(zhǎng)的醫(yī)藥電商，其在推進(jìn)的過程中也遭遇了不小的挫折。從“賣藥三步走”的策略來看，與其說是亞馬遜繞開大型PBM采取的戰(zhàn)略布局，毋寧說這是亞馬遜無法直接用原有的互聯(lián)網(wǎng)思維在醫(yī)療健康賽道進(jìn)行小步快走的必然。

這是因?yàn)椋嗣绹?guó)醫(yī)療體系中盤根錯(cuò)節(jié)的利益糾葛外，更重要的是，這里包含著經(jīng)過近百年形成的一套相對(duì)繁復(fù)卻能保證用戶安全的醫(yī)療商業(yè)流程：無論是用戶、監(jiān)管層，還是零售方，都在讓每一個(gè)處方藥都合規(guī)合矩地到達(dá)用戶手中。新的方式和模式出現(xiàn)，則必然需要經(jīng)過時(shí)間的考驗(yàn)，方能得到監(jiān)管和市場(chǎng)的允許。畢竟，每一片藥都事關(guān)用戶的健康與安全。

因此，從亞馬遜涉足醫(yī)療領(lǐng)域20年來的經(jīng)驗(yàn)來看，國(guó)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭需要注意的是，找準(zhǔn)自身定位，從自身的“基因”優(yōu)勢(shì)出發(fā)，就能夠迅速在醫(yī)療健康領(lǐng)域擴(kuò)展。比如百度基于其龐大的用戶搜索數(shù)據(jù)，布局百度健康醫(yī)典這一權(quán)威醫(yī)療百科型業(yè)務(wù)，又比如阿里和京東基于其成熟的電商業(yè)務(wù)體系，布局醫(yī)鹿和京東健康這一醫(yī)藥電商平臺(tái)。從目前的結(jié)果來看，這些業(yè)務(wù)都迅速地開花結(jié)果，取得了不錯(cuò)成績(jī)。

又比如，亞馬遜、阿里等企業(yè)提前卡位云計(jì)算，站穩(wěn)了數(shù)據(jù)處理的賽道，這對(duì)于擁有海量數(shù)據(jù)的醫(yī)療領(lǐng)域來說也是十分具有應(yīng)用價(jià)值的。也正是如此，亞馬遜能夠通過AWS快速鋪開業(yè)務(wù)，甚至延伸到新藥研發(fā)等上游環(huán)節(jié)。

但仍需警醒的是，目前在醫(yī)療健康領(lǐng)域快速推進(jìn)的這些業(yè)務(wù)，也還只是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們自身主業(yè)的外延而已。比如醫(yī)藥電商是電商業(yè)務(wù)品類的擴(kuò)張，AWS助力新藥研發(fā)是云計(jì)算服務(wù)的細(xì)分領(lǐng)域應(yīng)用等。

反觀亞馬遜涉足保險(xiǎn)失敗，也在于其本身的“基因”無法擴(kuò)展到自己并不熟悉的業(yè)務(wù)里。而往往在醫(yī)療健康領(lǐng)域里小有成就后，互聯(lián)網(wǎng)巨頭大多都會(huì)想這塊業(yè)務(wù)分拆出去，從而讓它們成為下一個(gè)估值百億，甚至千億的巨型獨(dú)角獸企業(yè)。但如果不去理解、遵守行業(yè)規(guī)律，就算是估值萬億級(jí)的巨頭，也會(huì)栽跟頭。

畢竟，資本、人才、技術(shù)、流量等要素的排列組合并不是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們進(jìn)入到醫(yī)療健康行業(yè)的萬能法寶。因?yàn)榕c其他行業(yè)最大的不同，便是醫(yī)療健康關(guān)乎人們的生命安全。因此，除了對(duì)行業(yè)的深入理解、充足的時(shí)間等待外，每個(gè)入局者還需要對(duì)這個(gè)行業(yè)保持慈悲、謙卑和敬畏。