導(dǎo)讀：2020年，真是太特別的一年。我們所有人，仿佛走進了諾蘭的電影，在錯亂的時空里，不斷經(jīng)歷著驚喜或者驚嚇。
企業(yè)家們，這個有著主動承擔(dān)風(fēng)險偏好的群體，也都被迫進入了一場超強的、不知何時結(jié)束的壓力測試。
不過，在短暫的錯愕之后，他們也開始行動起來，在看似被動的應(yīng)對中，力爭有所作為。
陸奇打造了奇績創(chuàng)壇的創(chuàng)業(yè)營；
張勇在更新了海底撈的供應(yīng)鏈管理體系；
莊辰超迭代了便利蜂的算法系統(tǒng)；
賀羽開啟了全球最便宜量子計算機的研發(fā)；
張磊推出了高瓴創(chuàng)投，還完成了沉淀五年的《價值》
……
疫情和外部環(huán)境變化打亂了企業(yè)發(fā)展的時間線，但也讓企業(yè)家們有機會靜下心來，在不斷的“向前看，向后看”之中，為企業(yè)的未來積累更堅實的基礎(chǔ)，在堅持做“難而正確的事”的過程中，為企業(yè)打開更大的想象空間。
9月14日，在“請回答2020:張磊和朋友們聊《價值》”的對話中，高瓴創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官張磊與海底撈董事長張勇、奇績創(chuàng)壇創(chuàng)始人兼CEO陸奇、斑馬資本聯(lián)合創(chuàng)始人及合伙人莊辰超、國儀量子公司CEO賀羽，這些“災(zāi)后重逢”的企業(yè)家朋友們，在長期主義的共識下，回望初心，反思當(dāng)下，謀劃未來。
張磊：2020年我覺得是很特別的一年，今天咱們這么多老朋友一起聚會，雖然之前上次見面也就不久以前，都感覺有點恍如隔世，戰(zhàn)后重逢的感覺。張勇：那門店疫情期間天天不營業(yè)，工資又得發(fā)，那還得公司來掏啊。張磊：對，你能夠在過程中能保持好的心態(tài)，主要依靠的還是長期主義。張磊：對對對，命題作文。疫情歸來，老朋友大家都聚一聚聊一聊，很難得。介紹一下，陸奇，不單是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的老兵，我覺得所有做技術(shù)的人才都應(yīng)該高山仰止。他現(xiàn)在在做一件很有意義的事情，他要把自己對科技的所學(xué)，反哺年輕人，去教大家怎么創(chuàng)業(yè)，這個是非常好的，非常有意義的，我們把這叫復(fù)利創(chuàng)造長期價值。接下來莊辰超自我介紹下？莊辰超：我是莊辰超，原來做一家公司叫去哪兒，是中國最大的旅游搜索引擎，后來跟攜程合并。我現(xiàn)在在做便利蜂，目前在全國大概有1600家便利店。疫情期間剛才張總說海底撈可能是受災(zāi)最嚴(yán)重的，我們便利店一定程度上也是在搶險救災(zāi)中過來的。莊辰超：我們辦公樓門店太多了，雖然我們社區(qū)店是受益的。張磊：商業(yè)模式太復(fù)雜。海底撈的張勇咱們就不用介紹了吧，聽說疫情期間還是堅持得不錯，給我們講講都又推出了什么新產(chǎn)品？張勇：新產(chǎn)品倒沒有什么，主要是你得活下來，我們只是在疫情期間對組織結(jié)構(gòu)做了一些調(diào)整。張磊：我們今天還有一位最年輕的創(chuàng)業(yè)者，今年只有28歲，賀羽，已經(jīng)是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者了，第三次創(chuàng)業(yè)。人家是中科大少年班，本碩博連讀，在科大就開始創(chuàng)業(yè)。今天我們這幾代人，幾家創(chuàng)業(yè)公司，橫跨各個時代，大家老友相聚，我們一起聊聊有意思的話題。先說說2020年吧，在這個非比尋常的一年里，我們自己不得不做的事情是什么？莊辰超：2020年的話我們肯定是一個翻天覆地的變化。因為年初的時候我們計劃要大量的開店，疫情來了之后，首先是大家的店都關(guān)掉了，尤其是我們的辦公樓店是非常非常多的，還有很多大學(xué)店、醫(yī)院店，這些店全部都不能營業(yè)了。只剩社區(qū)店營業(yè)，后來逐漸恢復(fù)，但是辦公樓和學(xué)校、醫(yī)院都恢復(fù)的比較慢的。這里面有一個非常重要的問題，就是什么才是便利店的長期價值，或者我們便利蜂長期價值是什么。我們認(rèn)為創(chuàng)造便利店的長期價值，是我們用算法來優(yōu)化和覆蓋整個便利店營運中的一切。那正好借這個機會，因為疫情期間經(jīng)營比較慘淡，所以我們可以承受比較高的風(fēng)險，因為反正賣得也不好，錯也錯不到哪去，所以我們借這個機會大量地進行系統(tǒng)改進。得到的好處就是我們的系統(tǒng)演進速度大大加快，我們這一年干了可能平時要兩年才能干完的活。那隨著最近經(jīng)濟的復(fù)蘇，我們很多系統(tǒng)的能力反而就出來了。張磊：就是說做了自己長期原來想做的事，都提前實現(xiàn)了？陸奇：我也講一下。我覺得確實有一點像是一個災(zāi)難之后的重逢這種感覺。對我來講，首先就是思考了很多，特別是關(guān)于長期價值核心點的思考，有幾個總結(jié)點跟大家分享一下：第一就是改變?nèi)祟悮v史的，往往是黑天鵝事件，概率很小，但是影響很大。另外我現(xiàn)在核心做的就是在早期創(chuàng)業(yè)這個生態(tài)里面，特別是對技術(shù)驅(qū)動為主的創(chuàng)業(yè)者，我們有一個創(chuàng)業(yè)營的一個模式。既投資，又像聯(lián)合創(chuàng)始人一樣，一起幫著打造他們的業(yè)務(wù)。主要是在從零到一，加速產(chǎn)品市場匹配這一環(huán)節(jié)上花工夫。我一直在思考在疫情的情況下，哪些是不變的，哪些是有短期的變化，而且是有非常大的非確定性的。非確定性的時間是一年半呢，還是兩年，它的窗口有多大。另外對一些已經(jīng)形成的長期趨勢，我認(rèn)為這次疫情是有很大加速度的，等于說突然給了我們一個很大的望遠(yuǎn)鏡，本來我們可能只能看50公里，現(xiàn)在我們可能看到100公里之外的事情，說實話有幾個賽道已經(jīng)可以讓你放大的看，看得很清楚了。張磊：看看張勇非常深邃的眼睛，在思考著什么事情跟我們也分享分享，包括也分享一下什么海底撈學(xué)不會，或者海底撈學(xué)得會？張勇：我的選擇都是被迫的。首先我是一千個、一萬個不想停業(yè)，但是疫情來了也沒有辦法，國內(nèi)武漢的店停業(yè)的時候我說沒事，很快就會重開，結(jié)果沒想到北京、上海，整個內(nèi)地又緊接著都停業(yè)了。最可怕的是當(dāng)中國逐漸恢復(fù)的時候，美國海外的疫情又來了，門店又要停業(yè)了。一直到現(xiàn)在為止，一些國家的門店還沒恢復(fù)正常。就是這些選擇是不得不做的事情。另外，疫情期間我的員工是很密集的，包括我以前的組織架構(gòu)都肯定是不適合的，所以說我們停業(yè)的同時，又對店的組織結(jié)構(gòu)也不得不做了一個調(diào)整。按照防疫指揮部的那種模式來，一個區(qū)域一個區(qū)域的來指揮它，這是我們不得不得做的。但是沒想到意外收獲了一些好處。就是當(dāng)時剛好是過年，我就把公司幾個高管都叫到我們家來了。當(dāng)時沒想到的是，本來是叫過來過年的，結(jié)果這個疫情一來了大家就都不用走了。我們有半年的時間在一起思考，這才發(fā)現(xiàn)，我們以前在海底撈做的很多組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，它都只是針對海底撈門店做得比較透徹，但在關(guān)聯(lián)公司、供應(yīng)鏈管理方面，或者其他職能部門的組織架構(gòu)沒有做的很深。所以最后通過這幾個月靜下心來一個部門一個部門的梳理，就是把每一個部門的組織架構(gòu)真真正正地落實了。大家覺得收獲是非常好的，這就是我在疫情期間的一些做法，謝謝。張磊：大家說的讓我都挺有啟發(fā)的。對于我來說呢，不得不做的事兒就是我終于有時間把這本書寫完了。憋了這么多年，前前后后，五年多以前就開始起草寫書，平時哪有時間寫，根本沒時間寫。疫情期間只能待在家里，沒想到還真把書給憋出來了。當(dāng)然我出書的速度快，還沒有盜版的速度快，我憋了5年出了一本書，結(jié)果48小時就給盜版了，還真快。關(guān)鍵是盜版這些同學(xué)們也都很神奇，我在很多群里面被@，在這些群里，都有人都發(fā)了電子版的盜版。還有幾個人@我一下說，能否在上面簽名再送過來，還有盜版簽名書。我說你們也太不尊重我們知識產(chǎn)權(quán)了。當(dāng)然了我這個書的所有的版稅收益會全都捐給中國教育事業(yè)的。第二件我不得不做的事，也是讓我有點啟發(fā)的事是關(guān)于我的女兒。因為疫情期間小孩沒法上課了，后來遠(yuǎn)程學(xué)拉丁舞，女兒學(xué)拉丁舞得有個伴啊，我就跟著我女兒學(xué)拉丁舞去了，就是我們倆一起遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)。現(xiàn)在一周四次，再這樣練下去我都能豎劈了。這個也是一個很大的啟發(fā)，我跟我女兒聊天時說的，就是很多時候都是在逼你做一個好的行為方式的選擇，當(dāng)你做了這個選擇的時候，實際上才能體會到這個好的選擇讓你很舒服。我自己現(xiàn)在感覺渾身通透，筋都給拉開了。
長期主義是支撐價值的核心理念
賀羽：確實，我覺得這個疫情促使我們做了很多事，就像我們物理行業(yè)的祖師爺牛頓，他一生中最有價值的一個發(fā)明都是在當(dāng)時英國的疫情期間做出來的。那么張總在疫情期間寫了《價值》這本書，有一個問題想問你，就是為什么起《價值》這個名字呢，而不是別的名字呢？
張磊：對我來講，我覺得價值這兩個字還是有很多層含義的。價值投資這個詞我覺得被叫爛了，或者叫淺了，或者叫薄了，或者叫老了。之前大家對于老的價值投資定義，都是說所謂的尋找護城河。找了一個獨門秘籍，永遠(yuǎn)不變，不管是什么IP知識產(chǎn)權(quán)、渠道、品牌等等，恨不得弄完了這一個其他什么都不用干了，就直接收壟斷的錢了。如果是這樣的話呢，我是反對這種靜態(tài)的價值投資論的。我認(rèn)為這個世界上只有一條護城河，這個護城河就是你能不能不斷地瘋狂地創(chuàng)造長期價值。
為什么張勇的海底撈有價值呢，不光是因為海底撈牛，還因為張勇帶了團隊他們在疫情期間大家還一起去打磨，不斷地想，怎么能不斷地繼續(xù)創(chuàng)造價值。這是第一點，我覺得價值的核心是創(chuàng)造價值。
第二，我覺得就是說價值核心還是能不能用一個長期的角度看。為什么我講最后這是一種長期主義的勝利呢，如果你不用長期主義看，你只看一個季度的事，一年的事，甚至幾年的事，你很多的決策都會發(fā)生變化。當(dāng)你長期一拉長，很多事你反而想明白了，長期主義最后是支撐價值的核心理念。
今天在座的大家都是長期主義的老將、老兵，大家我相信都是有這種感覺。
陸奇：我來分享一下對價值的理解。跟張總前面講的有一點類似，對我來講價值就是能夠持續(xù)不斷的滿足人類需求的能力。然后不同的行業(yè)可能它的行業(yè)的價值點也會不一樣，我現(xiàn)在做的生意呢，就是早期生態(tài)，滿足創(chuàng)業(yè)公司的需求。對于早期創(chuàng)業(yè)者來講，我們認(rèn)為就是兩大需求，第一就是活下來，第二滿足他們加速產(chǎn)品和市場匹配的速度。這個時代其實是非確定性最大的，按照我們系統(tǒng)的分析研究，唯一可以提高成功概率的是提高迭代的速度。
張磊：對，非常好。剛才咱們都說價值創(chuàng)造，但是我們要把它分階段來看。從零到一，我最近用了一個詞叫做“穿越死亡谷”，這是一個應(yīng)該深入來講的事。
莊辰超：我覺得價值對于我來說，就是用最低成本創(chuàng)造最大的用戶體驗。如果是To C的，比如我原來做旅游的，那不就是機票、酒店產(chǎn)品，便宜、選擇多、速度快、支付方便嗎?，F(xiàn)在我做便利店，我覺得價值很多時候尤其對于用戶體驗來講它不是一個單點，它是一條曲線，它涉及到好幾面。那么在任何一個時間點，在這個行業(yè)里面它可能最大的痛點是這個，但是你的痛點很可能被別的企業(yè)，甚至被外部的一些生態(tài)環(huán)境給解決了，那么是不是說這個行業(yè)就結(jié)束了呢？其實不是，它的痛點就轉(zhuǎn)到下一個原來可能不是痛點的痛點了。
比如說便利店行業(yè)，它其實本質(zhì)上就是每一個便利店里面，這個張總書里也提到，它是快餐，它是煙雜店，它是雜貨店，它是咖啡店，它是生活服務(wù)的方方面面。那么在中國其實有很多和日本不一樣，有很多生活服務(wù)已經(jīng)被online給取消了。那大家會說是不是這個便利店就沒有價值呢，其實恰恰相反。比如說中國便利店要提供便宜的高質(zhì)量的早餐和午餐，反而創(chuàng)造了一個巨大的機會，因為當(dāng)一部分痛點被解決的時候，另外一部分痛點反而變得更痛了。
第二個就是你能創(chuàng)造什么價值。對于單一消費者創(chuàng)造的價值還要乘以服務(wù)消費者的數(shù)量，你能服務(wù)多少消費者?，F(xiàn)在的情況是，在大城市里面有一些高質(zhì)量的便利店服務(wù)，但是由于他們的成本劣勢，導(dǎo)致了他們的僵化，因為他們靠一層一層的人管理，不能夠適應(yīng)中國的多樣性，所以很多便利店開了很多年也只能開一千多家店，服務(wù)的消費者局限在百萬級別。
然后我們的想法就是說通過一個算法，比如說有很多的便利店公司進到一個城市，它需要全新的組織商品，各種框架都需要有，那我們現(xiàn)在一個總部，用系統(tǒng)指揮全國，而且所有的檢查工作、安排訂貨，店員都不需要知道。容易到什么程度呢，都是通過APP，就是跟打游戲一樣點幾下，然后根據(jù)指令做一做就解決了。中間所有復(fù)雜的業(yè)務(wù)計算全部由系統(tǒng)完成了，那么這樣就讓我們成本大幅度下降，可以在高速滲透的時候保持比較高的品質(zhì)。
我覺得這個是目前便利店行業(yè)最大的價值痛點，真的如果把這個痛點解決了，我相信可能有新的痛點出來。所以這就像張總書里說的，要不斷創(chuàng)造價值，才是唯一的護城河。因為當(dāng)你解決了這個問題之后，其實不但創(chuàng)造了很大得企業(yè)價值，同時也為社會創(chuàng)造了一個新的平臺。
張磊：對，這一點你說特別有意思，披著便利店的外衣，但是背后實際上是一個人工智能的大腦，就像特斯拉是披著一輛汽車的外殼的人工智能一樣，道理是一樣的。這種打法才能真正把規(guī)模給做起來，才能創(chuàng)造新的商業(yè)模式。它就也自己變成一個平臺。
張勇：我們的價值我還是堅信雙手改變命運，這個是我們認(rèn)可的一個價值觀。但是我覺得雙手改變命運也不是那么容易的事情了。所以我覺得如果我們要是能夠在海底撈培養(yǎng)出一種大家憑借勞動能夠創(chuàng)造出屬于每一個員工自己的繁榮和未來的話，我覺得這個是我們要努力的。
馬云畫過一個圖，他畫了個三角形，三角形的中間畫了一個波浪，三角形上面就是使命、愿景和價值觀，三角形下面他寫的是組織、人和KPI以及企業(yè)文化。他說這個波浪就是大海，這個三角形就是冰山，冰山上面海平面的東西是大家都能看得見的東西，這個不足為奇，但是要想支撐冰山上面的使命、愿景、價值觀，是下面的組織決定了你們支撐多久，就是下面要很強大。所以我覺得對于這個價值的話，還是冰山下面，你的組織、人和KPI，以及企業(yè)文化是什么樣的，是一個什么樣的模式，當(dāng)然就支撐了你一個什么樣的使命、愿景和價值觀，也就是我們認(rèn)為有意義的事情。
永遠(yuǎn)在路上 每一步都算數(shù)
張磊：非常好的價值。聽起來我覺得好像大家都是不管用什么樣的形式，找到了一條相對自己比較信服的，能說服自己的，也能說服自己組織的一種價值創(chuàng)造道路，我稱之為心靈的寧靜。其實這個還是挺重要的，因為外界很復(fù)雜，競爭很激烈，大家尋找心靈寧靜的這個道路是非常有意義的一個過程。咱們其實每個人創(chuàng)業(yè)都不同時代，張勇是哪那一年創(chuàng)業(yè)的，我記得當(dāng)時在簡陽只有四張桌子。張勇：我1994年創(chuàng)業(yè)的。張磊：你是1994年，我跟莊辰超是2005年創(chuàng)業(yè)，那時候多大年紀(jì)？張磊：29歲創(chuàng)業(yè)，我2005年創(chuàng)建高瓴時33歲。賀羽是哪一年創(chuàng)辦國儀量子？賀羽：是2016年。在這之前為了創(chuàng)辦國儀量子我也做了很多準(zhǔn)備，國儀量子是我創(chuàng)辦的第三家公司了，我創(chuàng)辦第一家公司的時候還沒成年呢。張磊：陸奇反而是我們最年輕的創(chuàng)業(yè)者，2018年才創(chuàng)業(yè)。張磊：我們都是在不同年紀(jì)，在不同時間創(chuàng)業(yè)，能不能分享一下當(dāng)時每個人創(chuàng)業(yè)的初心，是什么支撐你們一直往前走？賀羽：因為我是科大少年班嘛，就是念大學(xué)比較早。我還在念大一的時候，那個時候還沒成年，聽了我導(dǎo)師杜江峰院士的一個報告。那個時候他說要振興國家的科學(xué)產(chǎn)業(yè)。他當(dāng)時講了兩個故事，一個故事是買儀器的故事。那個時候他還不是院士，國外的儀器公司報價六百萬，他好不容易把錢湊齊了，就到國外要去買，然后對方現(xiàn)場漲價，漲到一千萬。第二個故事就講的是我們的儀器壞了，然后花了整整半年的時間，才真正把它修好。那個時候我聽完這個報告之后，我覺得我就被擊中了。我當(dāng)天晚上夜不能寐，第二天就找到杜老師，我說這個事我一定要干。因為中國的科研工作者或者第三世界的科研工作者，占了全球科研工作者的絕大部分，如果說能夠把這一部分的科研工作者的效率提高，那么其實也是為全球的科研做服務(wù)。賀羽：就是面向科學(xué)家的需求來創(chuàng)造價值，這也是咱們這本書里面講到的。我們現(xiàn)在設(shè)備已經(jīng)賣到國外了，現(xiàn)在其實國外的這些科學(xué)家也在感謝我們。正因為有了我們這樣一個攪局者出現(xiàn)，全球范圍內(nèi)這個領(lǐng)域的服務(wù)也越來越好。張磊：有競爭才有進步，否則全是壟斷的，沒人給你好的服務(wù)，沒人給你更好的產(chǎn)品。能不能推動價值的核心，首先我覺得是你不能用零和游戲這種思維來想問題，這是一個正和游戲。你作為競爭對手出現(xiàn)，人家也很高興，激起大家的創(chuàng)新，讓大家都能做得更好。所以說我覺得價值的反面是什么，我覺得首先要反兩樣?xùn)|西：第一，反零和游戲，在他眼里所有人都只是競爭對手。從某種程度上來講這種對手是促使你進步的；第二個要反的是什么呢？就是反風(fēng)口，什么東西都要追風(fēng)口理論。價值是什么我不知道，價值不是什么我們得知道，首先不是零和游戲，不是博弈思維，不是風(fēng)口理論，我覺得首先三不是，才能說價值是什么。賀羽：然后接著呢就是我導(dǎo)師借給了我一個14平方的辦公室，我就在那個辦公室里面開始了做第一家公司，因為那個時候我們整個實驗室產(chǎn)業(yè)化還不太成熟，我們就在一個小辦公室里面做了第一家公司，接著也做了第二家公司，才有了現(xiàn)在的國儀量子。張磊：張勇把自己的心靈帶到了1994年，四張桌子歷歷在目。張勇：我當(dāng)初創(chuàng)業(yè)就是對美好生活的向往，我就想結(jié)婚的時候有一套自己的房子，所以說就整了這么一個四張桌子的火鍋店。張磊：有沒有人那個時候告訴你叫異想天開啊，1994年就敢想創(chuàng)業(yè)。張勇：那個時候不知道什么叫創(chuàng)業(yè)，就知道當(dāng)個個體戶掙點錢，真正沒想到做生意這么賺錢。當(dāng)時上班幾十、一百塊錢一個月就覺得很開心了，結(jié)果后來才發(fā)現(xiàn)你擺個麻辣燙，一晚上可以賺兩百，這種差別實在是太大了，房子很快就買上了。但是我陷入了一個怪圈，因為我倒是買上房子了，但是我身邊的大堂經(jīng)理或者廚師長，他們還買不上。賺的錢都讓我拿去買房子了，這個讓我很內(nèi)疚，所以我就沒辦法，為了讓他們能夠買上房子，我得再開一家店，讓他去當(dāng)?shù)觊L，這樣他不就分配得多一點了嗎？這是我的一個想法，也叫責(zé)任感吧。但沒想到這一下就走進這個死胡同了，因為永遠(yuǎn)都有人買不起房，一個店只有一個店長買得上房子，我也不可能跟客人說，歡迎你到我們家吃飯，我們家員工都要買房子。你要是跟客人這么說，客人還火大了，人家還不來了，所以沒辦法，我就只有不停地開，不停地開，就一路這樣子。和我們員工追求對美好生活的向往也是一致的吧。張磊：你這個初心夢想我覺得也太神奇了，就是先給自己買房子，再給各個同事買房子。我覺得這個雖然很樸素，但最后還是這句話，美好生活的向往，是一個人的本性。張磊：我們最早投資CC（莊辰超）也是上來就因為在人群中多看了一眼就被征服了，就人群中多聽了他幾句。CC上來跟我們講，所有的商業(yè)模式都用數(shù)學(xué)給你邏輯分析了一遍。后來認(rèn)識了CC的太太才知道，CC連找女朋友都是商業(yè)邏輯算過的，date過多少多少個，哪個時候成功率最高，過了以后成功率陡然下降，所以一定在那個點上要closedeal，要把事給干成。數(shù)學(xué)邏輯這么縝密地去創(chuàng)業(yè)，跟我們分享一下，價值創(chuàng)造主要是數(shù)學(xué)嗎？莊辰超: 我覺得價值創(chuàng)造首先是讓消費者有感知的東西，但是怎么樣實現(xiàn)這個價值，縝密的數(shù)學(xué)可以讓更低的成本，更多樣地或者更高質(zhì)量地來實現(xiàn)這個價值。我是2016年開始想做便利蜂，當(dāng)時跟張總聊了很多，因為張總是零售專家，說便利店是值得一看的形式。另外一個很有意思的點，原來我辦公室在中關(guān)村西區(qū)。那中關(guān)村西區(qū)的收入是非常高的，基本上是曼哈頓的收入水平，但周圍所有吃飯的地方全部都是城鄉(xiāng)結(jié)合部的水平。當(dāng)時我們吃飯的時候，經(jīng)常就跟老板說地溝油少放點今天。當(dāng)時我們就覺得說中國的經(jīng)濟如此發(fā)達了，零售服務(wù)業(yè)、餐飲服務(wù)業(yè)的食品衛(wèi)生問題還沒有徹底解決。其實當(dāng)時創(chuàng)業(yè)最初很簡單的初心，就是說我覺得不管有錢沒錢，吃得干凈、高品質(zhì)，是人的最基本需求。我相信所有開餐飲店的人他們都是好人，為什么做不到呢，其實根本問題是效率不夠，因為效率不夠，他就不能夠用高質(zhì)量的生產(chǎn)過程來提供高品質(zhì)和服務(wù)。那么怎么提高效率，核心就是算法。因為算法可以把整個效率都管控住，把所有的浪費都壓制住，然后關(guān)鍵的時間提供關(guān)鍵的商品，一點都不浪費，這樣的話才能夠既不影響成本，同時還提供高品質(zhì)的食品，解決食品衛(wèi)生，提供美味的可口的食品，并且可以滲透到全國，我覺得這個就是初心。張磊：所以第一首先要發(fā)現(xiàn)價值，發(fā)現(xiàn)價值鏈在哪兒，然后再自己琢磨創(chuàng)造價值，只不過創(chuàng)造價值過程中用了很多數(shù)學(xué)和AI元素。陸奇：我的創(chuàng)業(yè)可能是比較特殊的，我建立我現(xiàn)在業(yè)務(wù)的時候，已經(jīng)57歲了，講講初心吧。因為我過去做了幾十年技術(shù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)為主的，第一我想找一份職業(yè)，我可以再干十年、十五年都能勝任的一份職業(yè)。另外長期確實在比較宏觀的一個維度看，哪些是價值創(chuàng)造可能性最大的，通過我自己的分析，我認(rèn)為從宏觀和歷史角度來講，中國很有可能成為世界上最大的一個創(chuàng)新生態(tài)，因為所有的核心要素都到位了，人才、技術(shù)、市場、資本，這四大核心要素，基本上都到位了。我個人的理念就是，創(chuàng)新永遠(yuǎn)是驅(qū)動人類社會進步最大的源泉，技術(shù)是創(chuàng)新最大的驅(qū)動因素，如果基于這樣的理論的話，如何建立一個機構(gòu)，它既可以投資又可以幫助創(chuàng)業(yè)者從零到一，這樣的話他有長期地支持創(chuàng)業(yè)者的一個作用。所以當(dāng)初我個人創(chuàng)業(yè)的初心主要是朝這個方向走，長期我個人比較傾向追求價值的源頭。對我來講，在早期生態(tài)，其實本身就是兩樣核心，好的創(chuàng)業(yè)者，可以商業(yè)化的技術(shù)。所以這是我創(chuàng)業(yè)的初心，雖然我創(chuàng)業(yè)時的年齡已經(jīng)很大了。張磊：永遠(yuǎn)都在路上，每一步都算數(shù)。陸奇：是，我這種年齡起步還有一個好處，就是可以兩個人一起做，就是可以跟夫人一起做。莊辰超：張總，你是2005年創(chuàng)業(yè)的，我記得當(dāng)時我做去哪兒回國的時候，大量的主流的基金都是中國人跟海外的大基金合作，然后用到大基金的牌子。當(dāng)時是很少有自己創(chuàng)造一個獨立的品牌，您創(chuàng)業(yè)的初心是什么，您是怎么想這事的？張磊：這個也很有意思。我們也想過，如果只是做一個投資機構(gòu)的話，這件事其實跟海外的一家基金合作，做一個中國的分支或者做中國的一個合作的模式，是一個更容易上手，更好走的一條路。當(dāng)然了，書中說不走尋常路，最主要的原因說到底，我們認(rèn)為高瓴自己就是個創(chuàng)業(yè)者，只是恰巧還是投資人。We are entrepreneurs who happen to be investors。那么從這一點來講，為什么我要留給自己足夠的靈活度和空間，因為我認(rèn)為自己是創(chuàng)業(yè)者，所以我覺得高瓴資本名字是不是都可以改改了，從我們的初心出發(fā)，你這一問，我覺得是不是我們應(yīng)該叫高瓴創(chuàng)業(yè)集團，大家一起去創(chuàng)業(yè)。
穿越周期的秘密是不能同時蠢和貪
賀羽：作為在座里最年輕的，2020這一年我好像已經(jīng)在速成中穿越了周期。那我就再以年輕賣年輕問一個問題：怎么穿越周期呢？各位都是真正穿越過周期的前輩，能不能告訴我要如何在這么多不確定性中尋找確定性？張勇：我想問一下，小賀，你說的穿越周期是活得夠長的意思嗎？張磊：不但活得長，還要活得好，活在波浪中，大浪打過來船還不翻。張勇：我覺得企業(yè)家和大多數(shù)人一樣，我們身上有很多缺點。我覺得企業(yè)家最容易犯的缺點有兩個。一個是貪婪。能成為企業(yè)家，肯定取得過一些成功，這些成功會讓你更“貪”，而且有時候我們會把這種貪婪包裝成一種理想。但你要區(qū)分你是真正有理想，還是在包裝自己。當(dāng)然如果一點不貪，好像當(dāng)一個企業(yè)家也有問題，就只種一畝三分地，種完回家了。所以我覺得企業(yè)家是可以有一點“貪”的。但我們還容易犯另外一個錯誤，就是愚蠢。因為大家都覺得你挺牛，這會讓我們做出一些很愚蠢的決定，我們愚蠢地覺得我們講的話都是正確的，我們愚蠢地覺得我們的流程制度都是正確的，愚蠢地覺得我們員工都應(yīng)該那么努力，但是其實你想想很搞笑的，你憑什么要人家都那么努力？如果你的企業(yè)規(guī)模足夠大，其實你愚蠢點也沒關(guān)系，因為大到一定程度時規(guī)模是可以幫你掩蓋愚蠢的。所以我覺得如果一個企業(yè)想倒掉、想不能穿越這個周期，他必須兩個錯誤都同時犯，又要貪婪，又要愚蠢。又貪又蠢。當(dāng)然，你們可以不同意。張磊：所以你的意思就是，穿越周期的法寶就是不要同時貪婪和愚蠢，可以允許一樣。張勇：你可以犯一樣錯誤，可以貪，但是不能愚蠢；但是愚蠢千萬別貪，就可以穿越周期。陸奇：我講一下周期。我個人覺得周期其實是要理解的。我舉個例子，很多上市公司，某個季度成績不好看，都會解釋為季節(jié)性因素。但我們從沒看到一家公司某個季度成績好時，它會歸結(jié)為季度性因素的。我們在投資這個行業(yè)，資本市場是有周期性的。比方說資本很多的時候，你作為一個創(chuàng)業(yè)者，融到錢你得問，是不是真正代表你進步了，你的競爭對手可能比你融的更好；但是在資本緊的時候，也未必是件壞事情，因為大家都緊，你融到錢你反而價值更大。這是我想說的第一點，要正確對待周期。還有一點，就是怎么來面對突變。這次疫情就是突變，兩個層面因此而加速了：第一是習(xí)慣的快速養(yǎng)成。在消費者創(chuàng)新的行業(yè)里，改變舊習(xí)慣、養(yǎng)成新習(xí)慣是非常難的事情，在疫情下，很多習(xí)慣快速就被養(yǎng)成；另外是概念的接受，疫情讓那些原本可能5年才被接受的事情快速成立了：比如在線辦公的被廣泛接受。這種情況下，你必須把很多非確定性因素充分準(zhǔn)備好，比如現(xiàn)金流、比如企業(yè)要如何穩(wěn)定地運營，在這個基礎(chǔ)上要勇敢抓住加速提供的機會。另一方面，對突變之后下一個新的長期里會開啟的新趨勢，要有敏感度。比方說這次疫情后對醫(yī)療測試、免疫等行業(yè)帶來的長期性機遇。所以我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)也需要更系統(tǒng)性地把握自己，一方面不因突變造成顛簸，同時去理解那些非周期性的結(jié)構(gòu)性的影響，從而抓住屬于你的真正機會。莊辰超：我做企業(yè)也經(jīng)歷過好幾次危機時刻了。正常時期，大家對任務(wù)都有排序，優(yōu)先都是緊急且重要的，那些重要不緊急的就會往后排，有些事本質(zhì)上很重要，但可能在你的隊列里能排兩三年，我認(rèn)為今年提供了一個契機，讓它們釋放出來了，資源要進行相應(yīng)的調(diào)整。而解決了這些重要的事，你的能力有可能是會加倍的，回頭再去做那些重要且緊急的，效果可能事半功倍。所以有一張很好的任務(wù)清單，我們需要不斷地根據(jù)新的行情評估、調(diào)整這張清單，我想這個方法能幫你比較量化地度過危機。張磊：我想起今年年初的一件事，應(yīng)該是2月，疫情還相當(dāng)嚴(yán)重的時候，我們有一位CEO給我打電話，他是個非常負(fù)責(zé)任的人，他說看這形勢不太對，他說我覺得咱們要保持現(xiàn)金流。他跟我說，你不是跟我們說兩個法則，第一，Rule NO.1，stay in the game，要永遠(yuǎn)在游戲里活下去；第二，記住第一條。那我決定向董事會提議，所有員工的年終獎——本來打算過完年發(fā)的——都不發(fā)了，我們管理層更是要帶頭減薪，所有人減30%。我第一反應(yīng)，實話說作為股東還挺感動的，畢竟他還想著大家的利益。但我第二反應(yīng)是這不對，如果你這樣做，你就失去了你的誠信。你很艱苦，股東很艱苦，但你的員工更艱苦，他們過去一年苦苦奮斗，你對他們應(yīng)該誠信。然后我就問他，你為什么打算這樣做？他說因為其他競爭對手都這么做。我就說，那不對，你要做難而正確的事，而不是別人都做的事。后來2月底我們搞了一個CEO線上大會。我跟大家說，第一件事，保證所有員工的安全；第二件事，活下來，盤點什么是重要的事，什么是急的事；第三件事，在茍且當(dāng)下的同時，還是要有未來、有詩和遠(yuǎn)方。可以弄一個wish list：問問自己你最想干的事是什么，你最想收購的店是什么，你最想雇的人才是什么，你最要堅持的價值觀是什么？我說價值觀就是你說過的話、就是對你的員工要有誠信。我也專門用這個例子來跟大家講，高管團隊可以自覺減薪，但是所有的員工，一個不能減，后來連高管團隊我們也不讓他們減，去年宣布的年終獎，一分都不能少——別人不做，你這么做了，你才是最有競爭力的。只要你做長期，做難而正確的事。我不瞞大家說，我創(chuàng)立高瓴15年來，最忙的幾年包括2008年金融危機、包括2017、2018年這段時間，還有就是今年，急救投資都做了好多筆。為什么這樣？因為危機真的是試金石，也是照妖鏡，能照出來你的真心在哪里，你的價值觀在哪里、你自己堅定的點哪里。什么事都?xì)w結(jié)為危機的人一定是有問題的。在這個時候你要做難而正確的事，那么危機以后，你的員工對你有信心，覺得你在這個過程中堅持住了。所以我說這真的是最好的壓力測試，能測出你能不能真正堅守自己的價值。
與誰同行比要去的遠(yuǎn)方重要
賀羽：在危機中堅持本心，我覺得這就是偉大的格局者。都說創(chuàng)業(yè)是一段孤獨的旅程，如果說是我們想要走得快，那么就一個人走，如果說我們要走得長，那么一定是一群人走，所以同行者是尤為的重要，比如說在座的各位，大家最開始是如何選擇合作伙伴的呢？張勇：張磊這本書里有一句，“凡盛衰在格局，格局大則雖遠(yuǎn)亦至，格局小則雖近亦阻“，這個說得特別好。選合作伙伴格局很重要，我選就是看三點，第一你是不是愛這個企業(yè)，第二你是不是洞察人性，第三你的業(yè)務(wù)是不是熟練。這個世界上沒有無緣無故的愛，你要員工愛海底撈，海底撈得先愛他。所以我肯定是從老員工里面選人，多年下來海底撈怎么對你、你怎么對海底撈，從這些細(xì)節(jié)上就能夠觀察出你是不是愛這個企業(yè)，我覺得這點對于我選拔合作伙伴，這是首當(dāng)其沖的，比其他任何一個品質(zhì)都要重要。第二必須要洞察人性。成為一個好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，你起碼要洞察人性啊，員工們是怎么想、他們需要什么、他們將來還需要什么、我們?nèi)绾螡M足這些需求，選擇合作伙伴的過程當(dāng)中，洞察人性對我來說是繞不過去的一個坎兒。第三個很簡單，業(yè)務(wù)得熟練，開餐廳的，什么是毛肚，牛肉怎么擺你不能不清楚吧？滿足這三個標(biāo)準(zhǔn)的，我覺得已經(jīng)是格局非常高的合作伙伴了。莊辰超：所有的創(chuàng)業(yè)一開始都是找3F，family（家庭）、friends（朋友）和fool（傻瓜），只有傻瓜才會信。因為餅畫得太大，一般人吃不下。（笑）真正最核心的合作伙伴，陌生人是比較難的，所以肯定是熟人。我最開始的兩個合作伙伴，全都是多年的朋友。長期相處讓我了解他們在乎什么，這樣的話知道他們的價值取向。有的人是比較在乎可能今年拿多少錢，有的人可能在乎你告訴我一個數(shù)，三年或者五年內(nèi)拿多少錢，但是這個創(chuàng)業(yè)尤其最初的創(chuàng)業(yè)，他可能是完全沒有時間性，有可能是十年，有可能十五年，還有可能經(jīng)歷了很多努力，最后還失敗了，但是他在享受這個過程。所以首先是要目存長遠(yuǎn)，這是一個很重要的條件。其他幾項，我看《價值》里也有提，我們可以展開一個能力清單對照打分：比如他是否有深刻的行業(yè)洞察，專注的執(zhí)行力，超強的同理心，以及剛才說的長期主義理念，我的合作伙伴起碼要在里面有一項上超過我，并且是顯著地超過我，我想我們才能組成一個更強、格局更大的創(chuàng)業(yè)團隊。陸奇：創(chuàng)業(yè)是一個長期非常艱難，往往九死一生的一個過程，所以選擇同行者是非常重要。創(chuàng)業(yè)核心就是兩個，既要走得快，又要走得遠(yuǎn)。我會選這個人當(dāng)然認(rèn)識是最好，有的時候沒法找到認(rèn)識的，但是背景調(diào)查是一定要非常詳細(xì)，這個人他的初衷，了解他的動機是什么，特別是對家庭經(jīng)濟情況要有一定的了解，不然的話因為我們是一個回報很長期的，他如果是生活需要短期的話，那就不太適合了，所以第一就是了解動機，是不是匹配。另外我要求能力上比較互補，這個人的學(xué)習(xí)動機、迭代能力必須要非常強才行。做我們這一行，迭代的速度其實就是進步的速度。要走得遠(yuǎn)我覺得就是對價值觀的認(rèn)同，這是非常重要的，不然的話走不遠(yuǎn)。我們對自己的定位現(xiàn)在就是做陪伴者，創(chuàng)業(yè)者是走在改變世界最前面的人，他們來承擔(dān)風(fēng)險、長期投入。我們奇績創(chuàng)壇就打算做創(chuàng)業(yè)者的co-founder，盡力打造一個社區(qū)，給創(chuàng)業(yè)者更多的長期陪伴。張磊：這本書里我寫了兩句話：選擇比努力重要，與誰同行比要去的遠(yuǎn)方重要。2005年我做高瓴的時候，找的人的共同的特點，就是大家都沒做過投資，所有人都沒干過。有一個本來我是去找我一個做律師的同學(xué)來的，結(jié)果人家都是大律所合伙人了，我把我的“藍(lán)圖”一說，人家說，真有理想，但是聽著不太靠譜，最后他就把他太太派來我們公司幫忙了，結(jié)果她太太成了我們最重要的合伙人之一，也是我們現(xiàn)在的COO。為什么我們這幫所謂的“烏合之眾”可以走得遠(yuǎn)呢？我覺得首先就是這撥人符合了最早同行的理念，大家其實不知道一定要干成什么，可能是像張勇說的“對美好生活的向往”，也可能是為了別的什么東西，但是大家有一個共同的信念，這個信念一定不是被短期的事情來驅(qū)動的，我認(rèn)為找到這樣的同行的人太重要了。后來高瓴比較有名了，很多優(yōu)秀的人才都來申請加入。我們今年招暑期實習(xí)生，招16個人，結(jié)果有2500人報名，面試就搞了7輪，中間還做case study，攝像頭對著你，自己寫材料，恨不得把人剝掉三層皮。我后來說一句話，我說我其實特別警惕招各方面都NO.1的人。這句話后來在網(wǎng)上被diss了很久，大家都說你這是站著說話不腰疼，自己成功了就警惕我們NO.1的人。我為什么這么說，其實也是跟“與誰同行”這個問題有關(guān)。很多人去哪兒、往哪個方向走，其實自己沒想清楚，他就是慣性的要No.1。我北大清華NO.1，畢業(yè)去NO.1的投行，NO.1的投行干兩三年就去No.1的投資機構(gòu)，就去高瓴。為什么來高瓴？他表面會說一套，其實原因就是他覺得“我們上一屆的NO.1都來干這個了”。這就是NO.1的慣性思維，他不會真的去問自己的內(nèi)心，自己為什么而激動，自己真正想干什么，自己的激情到底是去解決什么問題。我們的激情就是用投資改變生態(tài)，用投資把資源配給最好的企業(yè)家，以資本為信號彈，幫助最牛的企業(yè)家綻放自己。如果你相信要用雙手改變命運，找張勇；如果你相信用資本改變生態(tài)，找張磊。這就是我們干的事。但如果你相信的是No.1的人去高瓴，那就別來了，這種No.1是我們要警惕的?？恐鴳T性往前走的人很危險，他眼里只有競爭對手，我為什么要No.1，因為我下面有No.2、No.3。真正做到最好的投資人的時候，眼里是沒有競爭對手的，你要有強大的同理心，你必須要能理解整個生態(tài)。你還是要盯著你解決什么問題，你怎么幫助資源配置給最好的企業(yè)家，怎么幫助最好的企業(yè)家綻放自己。這是為什么當(dāng)年我選擇同行伙伴，現(xiàn)在高瓴2000多個人選10多個，我們會這么較真地去選，因為與誰同行真的比去哪里重要，因為我們根本不知道幾年以后商業(yè)模式會怎么演變，迭代太快了，當(dāng)你選的人錯了，后面就很難辦。商學(xué)院里有一種說法，到底是組織決定戰(zhàn)略，還是戰(zhàn)略決定組織？很多人說我要先定我的戰(zhàn)略，就像張勇剛才提到的“三角形”，我要先定初心和夢想、價值觀，然后搭組織。實際上很多時候你的組織是什么樣的人，就決定了你是什么樣的初心、夢想、價值觀，決定了你的戰(zhàn)略，實際上還是組織決定戰(zhàn)略。所以回到根上，還是選擇人同行，實際上決定你公司的戰(zhàn)略，決定了你的很多東西，所以并不是戰(zhàn)略決定組織，是組織決定戰(zhàn)略。賀羽：我就是四個字，和而不同?！昂汀笔紫染褪且x擇長期信任的、熟悉的人，就是最好是大家一起從泥坑里面爬出來的人。還有一點我覺得在創(chuàng)業(yè)過程中也沒有什么正確與不正確，很多時候就是要做出一個決定，其實大家在一起討論事情就要快速，這也是“和”的一點?！安煌保矣X得就是大家一定是要互補的，這是我選擇合作伙伴的一個標(biāo)準(zhǔn)。
格局：有空間 不拘謹(jǐn)
賀羽：2020年過去了大半年了，大家有沒有什么印象最深刻的事或者說印象最深刻的人?。恳磺f總先來。莊辰超: 我印象最深的人，也是張磊合作的公司，新加坡的Forrest（SEA創(chuàng)始人）。我很早就跟他聊過，他那時候說要去做電商，去東南亞各國，我當(dāng)時想這可真夠難的，跟各個國家打交道。結(jié)果他今年做的非常好。我聊到他怎么在不同的國家做生意，每個國家國情都不一樣，而他的團隊很多都是中國過去的。他的同理心和調(diào)度資源能力是非常非常強的。一個中國企業(yè)在海外做到這樣，這么local，完全沉到本地，這是相當(dāng)出色和杰出的。張磊：你知道還有一點，就是他的學(xué)習(xí)和迭代能力。當(dāng)時我們投資他的時候，很慘的時候，我們在他上不了市，最關(guān)鍵的時候，給了他2.5億美元，他拿著我們2.5億美元，在東南亞全跑了一遍。他說你看，高瓴這樣人傻錢多的都來了，你們趕緊加盟吧，搞搞搞，搞了8個多億美元，就是生命線；第二件事，就是迭代人才。我們的運營合伙人阿干（干嘉偉），是原來美團的COO。我把他派過去，本來說借他倆禮拜，我說借給Forrest倆禮拜，阿干就跟著他去看，什么線下，怎么做電商，怎么做零售，怎么做地推，幫他做各種各樣的模式，后來他就把阿干直接給洗腦了，跟著一下干了6個月，天天跟著他們跑。最牛的這些企業(yè)家真的是，吸星大法，后來阿干就被他給掏干了，啥都學(xué)會了。他就說你可以回去了。結(jié)果你看人家自己，他自己孵化出來了。所以說最牛的企業(yè)家，不斷的迭代學(xué)習(xí)能力很強。陸奇：今年我印象最深的是蓋茨先生。他身上有幾個點，第一，他真的有前瞻性的判斷能力。第二他非常有勇氣，在美國媒體非常扭曲的情況下，敢于站出來，說正確的話、做正確的事。第三他付之行動，他花了大量精力，他的基金花了大量資金去投入藥物以及疫苗的研發(fā)。在如今全球相當(dāng)復(fù)雜的情況下，我們希望有更多像蓋茨先生這樣的人，有遠(yuǎn)見、有勇氣、且能腳踏實地來落地。張磊：我印象最深的，是我的健身教練。他很有意思，有一次他說，我終于把你說的格局倆字想明白了，格局就是要有空間，你看東西要有空間，不拘謹(jǐn)。我一聽，說的真好，我說我得趕緊記一下，這是個很樸素的東西。張勇：我今年印象深刻的是網(wǎng)上看到的一個小故事。疫情期間，一個小城市培訓(xùn)中心的老師，老板過年前把他提拔成合伙人了，拿著在當(dāng)?shù)夭诲e的收入，還有培訓(xùn)中心的股權(quán)，本來過得非常安穩(wěn)。后來疫情影響，他也被裁員了，他之前貸款買了輛車，于是他就用這個車開始跑滴滴。他也不想告訴他老婆，因為怕老婆擔(dān)心，所以每次出完車回家，都在樓下呆半天才上去，怕被老婆看出來。結(jié)果他老婆真的一直沒看出來，睡得特別香，而他自己，一邊奮斗、賺錢，一邊怕老婆發(fā)現(xiàn)自己失業(yè)、跑滴滴，每天還要躡手躡腳的。這個故事為什么我很喜歡？第一，面對突然的變化，這個主人公應(yīng)對得非常積極。第二，他不給家人添麻煩。第二個我認(rèn)為是特別重要的優(yōu)點，我非常敬佩，因為我還是經(jīng)常會把我的情緒帶回家的，老有臉色。
創(chuàng)業(yè)是長期修行的過程
張磊：都說今年是黑天鵝之年，其實年年都有黑天鵝，今年可能特別黑一點。我們說說大家都有什么有趣的計劃吧，以及各位如何保持身體和心理上的強?。?/span>
莊辰超：我們可能還是，不斷地迭代系統(tǒng)。前幾天團建，說讓我畫一幅畫描述幾年后的公司。我畫了一幅莫比烏斯環(huán)，它是一個曲面，可以永遠(yuǎn)走下去，如果你把它剪開它又可以無限套在一起。我覺得這有點像我們現(xiàn)在正在做的一些事，數(shù)量世界和物理世界的一個耦合。兩個世界是各自獨立的世界，可以無限細(xì)拆，但又不分你我。
我們今年往后的目標(biāo)，就是想做一個全自動業(yè)務(wù)流程。我們現(xiàn)在的流程已經(jīng)很多是系統(tǒng)判斷了，但還是有小部分環(huán)節(jié)還需要人工參與一下、審批一下。但我希望把系統(tǒng)、把整個便利蜂的運營，包括日常經(jīng)營、什么時間段開店閉店、甚至包括如何去跟物業(yè)等打交道、要資源，全部通過數(shù)據(jù)來驅(qū)動。
換句話說，便利店只是一個大周天，是一個外圍，我們真正練的是小周天，是它的系統(tǒng)。這套系統(tǒng)未來不一定只做便利店，它是真正對于物理世界的掌控，物理世界發(fā)生的東西完全用數(shù)字世界決定，數(shù)字世界在決定物理世界怎么操作。
陸奇：我的我不知道算不算有趣，但我們正在嘗試，疫情如果成為常態(tài)，我們?nèi)绾伟言揪€下的活動——比如我們的創(chuàng)業(yè)者社區(qū)真的搬到線上來，既能保持高質(zhì)量的互動，同時又可以非常高的程度上保持疫情的防控能力，這是我們想探索的；然后11月我們想做一個路演日，去年我們請了1200多名投資者，和我們的創(chuàng)業(yè)者對接，幫助他們活得更好，幫助他們?nèi)诘较乱惠啞＝衲曷费萑盏那闆r，更多細(xì)節(jié)我現(xiàn)在不方便透露，但我們很想探索如何在一個物理世界里有充分?jǐn)?shù)字化能力的體驗。
然后也分享一下如何讓大家心智變得更堅強或者坦蕩一些。我對創(chuàng)業(yè)者都這樣建議，核心要做兩件事情。你要自己可以不緊張，不焦慮，就是想得更清楚，做得更有效。一定要能夠活下來，然后在執(zhí)行上抓住屬于你的機會，因為中國從宏觀上來講，創(chuàng)業(yè)的機會是相當(dāng)相當(dāng)大的一個創(chuàng)新生態(tài)。
我以前經(jīng)常半開玩笑，半認(rèn)真講，在美國是長不出一個美團，長不出一個拼多多的，它是結(jié)構(gòu)化的因素。人力的成本，社會的結(jié)構(gòu)，中國的技術(shù)能力加上國情，加上我們前面講的人才、資本、市場結(jié)構(gòu)。宏觀上來講，對一個創(chuàng)業(yè)者來講，其實機會是更多的，關(guān)鍵是如何把控。
賀羽：我們在開發(fā)一款全球最便宜的量子計算機，只要40萬人民幣一臺，兩個比特。我們想讓中學(xué)生，甚至小學(xué)生也能用得上。我們在這個實踐的過程中發(fā)現(xiàn)經(jīng)典物理學(xué)得越好，越難理解量子力學(xué)。比如說我學(xué)了10年物理了，然后讓我來看量子學(xué)，我就覺得憑什么兩個狀態(tài)它能疊加？憑什么能夠相干？憑什么能夠糾纏？而小孩子不一樣。
張磊：突然感受到我小兒子的壓力了，學(xué)奧數(shù)還不夠，現(xiàn)在還得搞量子計算機。
張勇：我都50歲了，計劃好像沒有那么有趣。去年我開始跑步了，一開始只能跑兩公里，今天早晨我跑了11.75公里。一個星期跑四天。還有個有趣的，是我又開始戒酒了，今天是第15天，我之前戒酒很多次了，好像第6次了，我也記不住，總戒不掉，反正我一般都是宣布了之后，一般都沒超過10天，自我就破產(chǎn)了。不知道這次能不能成功。
賀羽：大家真的都是前輩，張勇總在簡陽折騰4張桌子的時候，我兩歲，正在隔壁城市綿陽玩泥巴呢。所以還是想問一下，前輩們對我們年輕人有什么建議？
莊辰超：我覺得可以多看看《價值》這本書。
張磊：托就是這么產(chǎn)生的。
莊辰超：我其實是說真的。無論學(xué)習(xí)、工作、人生很多選擇還是要看到長期價值。年輕人可能看不到那么遠(yuǎn)，但是盡他的努力往前看，肯定會對人生的選擇產(chǎn)生很大的幫助。
陸奇：我覺得這本書描述的核心的理念，跟我現(xiàn)在做的工作其實是高度吻合的。我看了之后，說實話我已經(jīng)給我所有的團隊的員工每人都推薦了一本，核心在我們工作上，關(guān)鍵要把價值體現(xiàn)出來。對我們，我個人來講，對我們整個團隊來講就是盡可能幫助我們所支持的每一個創(chuàng)業(yè)者。他們創(chuàng)業(yè)成功的機會更大，他們產(chǎn)生的價值也更大。他們產(chǎn)生價值，就是我們工作所間接產(chǎn)生的價值。
所以對奇績創(chuàng)壇來講，我們非常非常關(guān)注的就是真正能夠幫到創(chuàng)業(yè)者。少踩一個坑，多開一條路，這是一個長期追求以時間為朋友的這樣一個價值的一個比較現(xiàn)實的一個體現(xiàn)，所以這本書對我，對我們團隊來講是非常直接有連接的。
張磊：張勇剛才說連他都戒酒又跑步的，我覺得很有意思，就是你是用什么精神去創(chuàng)業(yè)。這是一種運動精神，sportsmanship。你想跑得更快、更好、更遠(yuǎn)。那么一群人一起，最好的就是有運動隊精神。這是第一點。
第二就是再說說“價值”這件事。我覺得應(yīng)該想的不是去問我會得到什么，如果你不斷地瘋狂地創(chuàng)造長期價值，你會得到你想得到的東西的，這個社會早晚會重新回報不斷創(chuàng)造價值的人的，不管是什么樣的商業(yè)模式?？赡苎蛎皇浅鲈谘蛏砩?，它可能會出在豬身上，出在哪里我們不知道，但只要你能不斷地創(chuàng)造價值，它一定會回報你?？赡苁亲詈蠛５讚苹疱伱赓M了，別的東西讓你玩起來了，最后張勇可能全部收會員費了，收的就是海底撈游戲費了，海底撈吃火鍋變成一種游戲的生活方式了，對吧。你只要創(chuàng)造價值，你自己的價值的實現(xiàn)一定會出現(xiàn)，可能時間有長短。
第三個，我覺得最本質(zhì)的價值，實際上還是長期主義，就是說你是不是長期主義價值觀的勝利。你如果看得短，什么事都很難辦，你稍微一拉長，很多事就看明白了。就是我們說的流水不爭先，爭的是滔滔不絕。短期是不是跑到第一，跑到前面，沒那么重要，關(guān)鍵是你能不能滔滔不絕呀。創(chuàng)業(yè)也是一個長期修行的過程。
而且我認(rèn)為，創(chuàng)造價值、長期主義這些事不能只把它看到創(chuàng)業(yè)，這就把它想窄了。我覺得價值和長期主義是一個生活方式，是你自己生活方式的人生哲學(xué)的選擇。找工作，找男朋友、女朋友都是要秉承這個長期主義，你要問自己，這到底是一個讓你能心神寧靜的選擇，還是說喧囂之下被迫做的很著急的選擇？所有的事情都茍且的話，那一定沒有長青。
在茍且于當(dāng)下的時候，還得心里有詩和遠(yuǎn)方，最后還得是長期主義做你的丈量尺。怎么量？不光是創(chuàng)業(yè)，而是每天你的生活方式、你做每件事的選擇。我今天要不要考研、我應(yīng)不應(yīng)該做這個事、要不要選擇這份工作，所有的事情你都可以用長期主義去看，它對我到底是有長期價值的事，還是只是短期有價值的事？
我認(rèn)為判斷一個真正的長期主義者，就是看能不能把長期主義應(yīng)用在你生活中每一天的微決策里，最后形成muscle memory，肌肉記憶。你自然而然的就是長期主義，你心里就不慌。人家說手有余糧，心頭不慌。那穿越周期就是手有價值，心頭不慌，這樣你才能獲得心靈寧靜、才能感到坦然。抓住這一點，其實前面的問題都解決了，你怎么選擇長期伙伴、與誰同行、開啟怎樣的事業(yè)，你再做這些選擇都會變得容易。
