本文成稿于2020年4月14日。因為所研究的企業(yè)屬于持續(xù)性經(jīng)營狀態(tài)，作者所依據(jù)的商業(yè)信息以該成稿日期為采集截止時間。敬請朋友們知悉。衷心感謝！
2015年3月初的一天，春雨之后，緊鄰英國倫敦的布倫特福德市寒冷如冬。一間氣派豪華的會議室中，端坐著眾多舉止優(yōu)雅且衣著光鮮的商業(yè)人士。最中央的位置上，一位發(fā)際線退到了后腦勺的中年男士在厚厚的一疊法律文書上一一簽上了自己的名字。在所有人目光的聚焦之下，他像平時一樣表情鎮(zhèn)定，沒有人看得出他此時此刻的心情是陰是晴。這些白紙上落下的黑色名字是Sir Andrew Witty（安德魯·威蒂爵士），它的每一個字母都價值億萬美金，因為這些協(xié)議關(guān)乎著兩大制藥巨頭之間近乎200億美元的資產(chǎn)置換。一家是全球排名第十位的英國葛蘭素史克公司（GlaxoSmithKline，以下簡稱葛蘭素或者GSK），另外一家是全球排名第二位的諾華（Novartis）公司。這位威蒂爵士就是葛蘭素公司當(dāng)時的CEO。這一筆交易從起心動念開始，到此刻塵埃落定，他澆付了巨大的心血。葛蘭素第二任CEO 安德魯·威蒂（Andrew Witty）
這筆資產(chǎn)置換是這樣的：葛蘭素將自己所有已上市的腫瘤藥物資產(chǎn)賣給了排名全球第二位的諾華，獲得了160億美元的預(yù)付款；同時，葛蘭素向諾華支付71億美元，獲得了諾華除流感疫苗之外的所有疫苗資產(chǎn)；此外，兩家公司合資成立一個以O(shè)TC成藥和消費保健品為業(yè)務(wù)的新公司，諾華占股36.5%，葛蘭素占股63.5%。這一乾坤大挪移之后，諾華的1.2萬名疫苗事業(yè)部的員工轉(zhuǎn)錄到了葛蘭素的花名冊中，而葛蘭素2000名腫瘤事業(yè)部的員工則遷移到了諾華名下。（注：另外，諾華把其動物藥品業(yè)務(wù)賣予禮來。）那段時間，葛蘭素年銷售額80億美元的重頭產(chǎn)品沙美特羅（Advair）由于專利到期，銷售額急劇下降。如坐針氈的威蒂原指望Breo和Anoro可以成為更新?lián)Q代的重磅產(chǎn)品，可銷售卻遠不如預(yù)期。屋漏偏逢連夜雨，除了艾滋病藥物之外，葛蘭素當(dāng)時投資巨大的三期臨床藥物，全部都像泰坦尼克號一樣沉沒了，包括Darapladib、MAGE-3、Losmapimod等。老藥大勢已去，新藥后繼無力，葛蘭素前后沒有著落，投資者對它的失望明顯反映在跌落的股價上。要解開這個困局著實不易，威蒂前思后想，慢慢形成了這樣一個對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的看法：疫苗、OTC藥物、甚至牙膏和戒煙貼等消費保健品都是比較穩(wěn)定的業(yè)務(wù)；與之對比，腫瘤藥物的研發(fā)周期長、投入資金多，而失敗率相對較高。即使公司有幸能夠成功地推出一款重磅大藥，一旦它進入專利斷崖期而沒有接棒的其它好藥，往往就會引發(fā)銷售額和股價雙雙下滑，成為公司逃脫不了的夢魘。2014年，葛蘭素的腫瘤藥物的銷售增長已經(jīng)高達33%，但總體盤子僅為18億美元，尚不成氣候。于是，威蒂打定了主意，與其去冒險，不如舍掉這筆規(guī)模不大且風(fēng)險較高的資產(chǎn)，而它正好是其它制藥公司看好的方向，還能夠賣一個好價格。沿著這一思路，和諾華的生意成交了，葛蘭素一則可以繼續(xù)鞏固自己在全球疫苗領(lǐng)域的老大地位，二則可以立竿見影地提升公司在OTC藥物和消費保健品的銷售額，三則還有可能凈賺90億美元。所謂大舍才能大得，威蒂認為“舍一而得三”的這幅藍圖很美，很可惜的是，他讓葛蘭素“舍”掉的不僅僅是腫瘤藥物資產(chǎn)，還“舍”掉了一家制藥企業(yè)的使命，就是持續(xù)以研發(fā)和創(chuàng)新來治愈人類的未治之疾。在簽下自己名字的瞬間，這種與整個制藥業(yè)風(fēng)向相背的戰(zhàn)略也許引起了他的幾分不安，因此威蒂的眉梢眼角中并沒有透出太多的洋洋喜氣。我們回到威蒂的背景中，來尋找一下他做出這樣戰(zhàn)略決策的深層次原因。1985年，他從英國諾丁漢大學(xué)（University of Nottingham）獲得了經(jīng)濟學(xué)學(xué)士的本科學(xué)位后，便以培訓(xùn)生的資格進入了葛蘭素。踏實勤奮而且聰明伶俐的威蒂在產(chǎn)品銷售和市場營銷的各種職位上摸爬滾打了23年之后，一級級PK掉其他競爭對手。2008年，他在近八萬員工中脫穎而出，坐上了CEO的位置。是不是這樣的教育和工作經(jīng)歷讓他在做商業(yè)決策時，看到消費保健品等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)時會覺得更加親切和踏實一些呢？成為母校諾丁漢大學(xué)榮譽校長時的安德魯·威蒂上位之后，威蒂沒有急著進行全新的戰(zhàn)略布局，卻大大展現(xiàn)了葛蘭素的醫(yī)者仁心。2009年，他作出了兩項重要的決定：第一、為了讓貧困國家的病患能夠用得上葛蘭素的產(chǎn)品，他采用不同市場差異定價的方式，以較低的價格在貧困區(qū)域銷售自己的藥品，尤其是抗艾滋病的藥品；第二、葛蘭素將公司的某一些專利公開放在一個特別的“專利池”中，供外部科研人員免費用于藥品研發(fā)。雖然從這些專利中產(chǎn)生出世紀重磅大藥的可能性不大，不過，對比起其它制藥公司一樁接一樁的專利保護大戰(zhàn)，此舉讓葛蘭素瞬間看上去就像制藥圈內(nèi)唯一一位從來不缺余糧的貴族。在歲月靜好的工作和生活中，威蒂于2012年登上了人生的巔峰。2012年年初，他被英國女王冊封為爵士；2012年年底，他又被自己的母校諾丁漢大學(xué)授予了榮譽校長的頭銜。任何巔峰，登上之前必然是上坡路，而登上之后卻無一例外均是下坡路。那一年，48歲的威蒂也踏上了人生的下坡路。作為全球一流制藥巨頭的CEO，他的成績單上逐年被打上了一個又一個的差評。商譽：由于葛蘭素在美國非法宣傳處方藥、沒有報告安全數(shù)據(jù)、涉嫌賄賂醫(yī)生、以及宣傳產(chǎn)品未經(jīng)獲批的新適應(yīng)癥，被列為美國歷史上最大的醫(yī)療欺詐案。2012年7月，葛蘭素不得不同意以30億美元來進行和解，涉及的藥物包括Paxil、Wellbutrin、Advair、Lamictal和Zofran。禍不單行，2013年7月，中國政府也開始重新清查2007年葛蘭素在華所涉及的商業(yè)欺詐事件，并對其罰款4600萬美元。作為公司CEO，無論是前任留下的舊鍋，還是自己打造的新鍋，全部都只能夠責(zé)無旁貸地背起來。這兩口鍋，徹底砸碎了他苦心經(jīng)營多年“商業(yè)道德模范”的人設(shè)。丟了個人的面子也就算了，可公司的里子輸?shù)酶鼞K，葛蘭素的財力和商譽雙雙嚴重受損。戰(zhàn)略：進入2010年之后，全球制藥巨頭的戰(zhàn)略趨勢明顯集中于科技含量較高的藥物領(lǐng)域，可下列這張圖片上清晰地顯示了，葛蘭素反其道而行之地將自己的抗腫瘤藥物市場拋掉，取而代之的，卻是疫苗和利潤較低的牙膏和尼古丁貼劑等消費保健品業(yè)務(wù)。無論在哪一個行業(yè)里，最大的勝利屬于大智大勇和大謀的頂尖人才。而固步自封、穩(wěn)以保當(dāng)下的周全，往往只是軟弱人士的一貫選項。很可惜的是，貴為全球十大之一的葛蘭素本來完全有攀登科技高峰的資本和潛能，卻在威蒂爵士的帶領(lǐng)下“不走尋常路”，退回到最保守的狀態(tài)中，以至于未來多年步步維艱，一路上疲態(tài)盡顯。銷售：在威蒂剛剛上任的2008年，葛蘭素的銷售額為244億英磅，利潤為83億英磅，利潤率為34.0%。他經(jīng)營了七年之后的2015年，葛蘭素的銷售額為239億英磅，利潤為57億英磅，利潤率僅為23.8%，這三大重要指標全部下滑，無一例外。威蒂的擁護者認為，要怪就怪葛蘭素的王牌哮喘大藥Advair的銷售額已經(jīng)從2013年的峰值跌落了一半，而內(nèi)部研發(fā)又一樁樁敗走麥城。然而，專利斷崖是家家藥企都在面對的挑戰(zhàn)，為什么競爭對手為此積極加強內(nèi)部研發(fā)、大舉進行外部兼并，而尊貴的安德魯爵士的策略卻敗筆連連呢？股價：和諾華的交易做成之后，為了支撐住股價，威蒂甚至將交易中獲得的50億美元利潤回饋給投資者，而不是將其投入到新藥研發(fā)?？上顿Y這種大事，從來都只是為未來而下的賭注，而不是為過去而作的評價。葛蘭素的股價顯示，在威蒂2008年到2017年的9年任期間，公司股價走過了一個小波峰，最終上漲了25%。然而，同期的標準普爾制藥指數(shù)卻上漲了300%，他的業(yè)績大大弱于行業(yè)趨勢。2017年3月，眼睜睜看著自己偉大的公司從一線位置不斷跌落的葛蘭素董事會，終于下定了決心，讓陽剛之氣明顯不足的威蒂離開了CEO的位置，取而代之的，是來自歐萊雅的“叢林母獅”艾瑪·沃姆斯利(Emma Walmsley)。現(xiàn)在，先讓我們來看看葛蘭素究竟是一家什么樣的企業(yè)？它來自何方？2000年，兩家歷史悠遠的制藥巨頭葛蘭素威康（Glaxo Wellcome）和史克必成（Smith Kline Beecham）合并成為了葛蘭素公司，員工數(shù)約為95000人。該項交易價值約為760億美元，當(dāng)年新誕生的葛蘭素以275億美元的年銷售額在全球藥企銷售排行榜上名列第四，其產(chǎn)品共分三大板塊：疫苗、處方藥、非處方藥和消費保健品。其中，葛蘭素的疫苗業(yè)務(wù)目前排名世界第一，其帶狀皰疹疫苗、乙肝疫苗和宮頸癌疫苗等，在行業(yè)內(nèi)都占據(jù)了主導(dǎo)地位，這一方面是得益于它與諾華所作的資產(chǎn)置換，另一方面是基于它自身扎實的疫苗產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。（不過，葛蘭素的宮頸癌疫苗Cervarix，后來被默沙東的Gardasil全面超越。）葛蘭素的處方藥主要用于哮喘、感染、糖尿病和精神疾病等領(lǐng)域。此外，它還有眾多知名的非處方藥物品牌，如芬必得、新康泰克、百多邦和史克腸蟲清等；以及一些著名消費保健品牌，如保麗凈和舒適達等。Glaxo Wellcome與Smith Kline Bechman又都是由眾多公司分層并購而成，在以通過兼并而獲得飛躍式成長的制藥界，葛蘭素堪為這一方面的鼻祖。這些太祖太公輩的公司為數(shù)甚多，最長的歷史可以追溯至300多年前，本文只選擇其中最重要的5家藥品公司來介紹。它們不僅貢獻了一款又一款拯救人類于各種疾病的原創(chuàng)新藥，還產(chǎn)生了4位諾貝爾獎的得主。
說起葛蘭素公司名字的由來，其實有段十分有趣的典故。1873年，英國人約瑟夫·內(nèi)森（Joseph Nathan）在新西蘭以自己的名字成立了一家綜合貿(mào)易公司，銷售非常成功。內(nèi)森公司后來在新西蘭又投資了一家出售冷凍干奶粉的奶牛場，銷售了一種名為“Defiance”的奶粉。不過，因為名字起得不夠好，公司隨后試圖將其改名為"Lacto"。不幸的是，新西蘭商標局拒絕了這一要求。最后，他們決定在"Lacto"一詞前加上字母"G"，成為"Glacto"，再將其縮短改為"Glaxo"；最終該品牌為商標局所接受，并在1906年底時成功注冊。所以，“葛蘭素”一名本為奶粉的品牌。由于它比新鮮的非巴氏殺菌牛奶更安全，銷量非常可觀。
約瑟夫·內(nèi)森(Joseph Nathan)和他的Glaxo品牌奶粉1924年，內(nèi)森公司生產(chǎn)了第一種藥品，名為“Ostelin”的維生素D補充劑。1935年，該公司成立了子公司Glaxo Lab，專注于新處方藥開發(fā)。1944年以后，英國大約80％的青霉素產(chǎn)量都是通過它在英國的格林福德工廠生產(chǎn)的。到1947年，由于Glaxo Lab的規(guī)模已經(jīng)超過了母公司內(nèi)森公司，就進行了反向收購。1958年，它又收購了Allen＆Hanburys公司。1969年，Glaxo的第一種哮喘藥物Ventolin（沙丁胺醇）上市，并在隨后的幾十年間確立了自己在哮喘和呼吸道藥物方面的領(lǐng)導(dǎo)地位。
讓我們回到被Glaxo收購的Allen＆Hanburys。1715年，一家名為Plow Court的藥房在倫敦開業(yè)了。1792年，威廉·艾倫（William Allen）受雇于該藥房，并于1795年成為合伙人。艾倫先生是一位受人尊敬的醫(yī)藥專家，他于1841年成為英國藥學(xué)會的創(chuàng)始人與主席。1810年，Hanbury兄弟也加入Plow Court藥房。1856年時，這家藥房就改名為這兩位合伙人的姓氏Allen＆Hanburys，主要經(jīng)營用于預(yù)防疳病和維生素A缺乏癥的鱈魚肝油產(chǎn)品。1921年，人們發(fā)現(xiàn)胰島素可以控制糖尿病之后，它生產(chǎn)了英國95%的動物源胰島素。除胰島素外，該公司還出售特殊嬰兒產(chǎn)品、麥芽產(chǎn)品、魚肝油和外科手術(shù)器械等，直到1958年，它被Glaxo收購時為止。
1880年，美國的兩位藥劑師在倫敦建立了以自己姓氏命名的藥品銷售公司Burroughs Wellcome。1894年，它建立了專注于疫苗研究的Wellcome實驗室。到了1910年，Burroughs Wellcome已在全球多處建立了業(yè)務(wù)。通過改進生產(chǎn)工藝，Burroughs Wellcome開始用牛胰腺大規(guī)模生產(chǎn)胰島素，并逐漸將英國胰島素的市場從Allen＆Hanburys公司手中搶了過來。晚年轉(zhuǎn)為慈善家后的亨利·威康（Henry Wellcome）和其位于倫敦的Wellcome Trust總部1924年，創(chuàng)始人之一的亨利·威康（Henry Wellcome）把他個人的慈善機構(gòu)與Burroughs Wellcome公司合并，成立了Wellcome Foundation。后來該基金會又把所有權(quán)移交給了Wellcome Trust。這一信托公司的第一任主席就是Wellcome實驗室的前所長亨利·戴爾爵士。1936年，戴爾憑借他發(fā)現(xiàn)神經(jīng)脈沖的化學(xué)傳遞原理而獲得了諾貝爾醫(yī)學(xué)獎。Wellcome Foundation在1951年至1981年期間取得了一系列重要的新藥研發(fā)進展，其中包括乙胺嘧啶用于瘧疾，6-巰基嘌呤和硫代鳥嘌呤用于白血病，別嘌醇用于痛風(fēng)，硫唑嘌呤用于器官移植，復(fù)方新諾明用于細菌感染，阿昔洛韋用于皰疹等等。另外，Wellcome基金會的研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人希欽斯（George Hitchings）與埃里恩（Gertrude Elion）也因研發(fā)上述藥物與其藥理的發(fā)現(xiàn)而獲得了1988年的諾貝爾醫(yī)學(xué)獎。1984年，公司的另一科學(xué)家圣克萊爾（Marty St. Clair）采用了兩位諾貝爾獎得主所倡導(dǎo)的相同方法，開發(fā)出抗艾滋病毒的第一個治療藥物疊氮胸苷（AZT），并于1987年獲批上市。1986年，Wellcome Foundation以新名稱Wellcome plc在股票市場上市。Glaxo通過購買其股票而逐漸控股該公司，并最終于1995年全部擁有了Wellcome。此后，新公司便以Glaxo-Wellcome為名。
1830年，Smith&Gilbert藥房在費城開業(yè)，出售藥品、油漆和窗戶玻璃。1875年，馬龍·克萊恩（Mahlon Kline）成為合伙人，該公司遂更名為Smith& Kline。該公司于1891年收購了French Richards＆Co.，成為了Smith，Kline＆French Company（SKF）。在Mahlon Kline的領(lǐng)導(dǎo)下，SKF成為當(dāng)時美國第三大制藥企業(yè)。馬龍·克萊恩（Malone Kline）和他一手建立的SKF帝國，圖右為該公司1895年時的某收據(jù)副本1960年，該公司推出了康泰克（Contac），這幾乎是世界上最暢銷的感冒和過敏治療藥物。1976年，它們的科學(xué)家又開發(fā)了突破性的潰瘍治療藥物塔加門特（Cimetidine），兩年后的銷售額就超過10億美元。1988年，該公司的布萊克（James Black）因為發(fā)現(xiàn)了普萘洛爾和西咪替丁而獲得了諾貝爾獎。1982年，SmithKline與一家提供診斷、測量儀器及耗材的公司Beckman Instruments的公司合并，更名為SmithKline Beckman。
1848年，一位本為牧羊人的Thomas Beecham轉(zhuǎn)行在英國開設(shè)了一家醫(yī)療保健店，其后開發(fā)出一種暢銷的通便藥配方。1887年，他建造了英國在工業(yè)革命后第一家能通電的工廠，來生產(chǎn)這種通便藥并大獲成功。Beecham還開行業(yè)之先河，通過在世界各地的報紙上投放當(dāng)?shù)卣Z言的廣告，因而使得該公司的產(chǎn)品能賣遍全球。1926年，他的第二種藥品Beecham’s Powders上市，用于緩解感冒和流感癥狀，又繼續(xù)大賣特賣。
1957年，Beecham發(fā)現(xiàn)了青霉素分子的化學(xué)結(jié)構(gòu)核心，即6-APA。從這一核心結(jié)構(gòu)，該公司開發(fā)出多種更為有效的二代、三代青霉素，比如1972年推出的阿莫西林Amoxil，便成為了全球處方最廣泛的抗生素之一。此外，Beecham還擁有其它許多牙膏、化妝品和飲料品牌。1989年，SmithKline Beckman與Beecham合并，成立了SmithKline Beecham公司。2000年，Glaxo Wellcome（葛蘭素威康）與Smith Kline Beecham（史克必成）終于走到了一起，成為了當(dāng)時英國第一的制藥巨頭葛蘭素史克（GSK）。新的董事會選擇了史克必成的首席執(zhí)行席官讓·皮埃爾·卡尼爾（Jean-Pierre Garnier）來擔(dān)任第一任CEO。為了幫助讀者更好去了解GSK這一段復(fù)雜的合并歷史，我特別準備了以下的一個簡化圖表以便說明。（圖中簡寫如下：BC=Beecham，SK=SmithKline，SG=Smith&Gilbert，BW=Burrough Wellcome，AH=Allen&Hansburys，PC=Plow Court Pharmacy，JN=Joseph Nathan，F(xiàn)R=French Richards， WC=Wellcome，BK=Beckman，GW=Glaxo-Wellcome，SKBk=SmithKline-Beckman，SKB=SmithKline-Beecham）卡尼爾是一位地道的法國人，1972年，他畢業(yè)于法國斯特拉斯堡的路易斯·巴斯德大學(xué)，獲得該校的藥物科學(xué)博士學(xué)位。1974年，他以富布賴特（Fulbright）學(xué)者的身份獲得了斯坦福大學(xué)的MBA學(xué)位。1975年，他從先靈保雅（Schering-Plough）公司開始了其職業(yè)生涯，14年后升任為該公司的美國業(yè)務(wù)總裁。1990年，卡尼爾轉(zhuǎn)到了英國制藥公司SmithKline Beecham任北美業(yè)務(wù)的總裁，10年后，他升任為該公司的CEO。GSK第一任CEO J.P.Garnier和其在2001年GSK合并后重新在紐交所掛牌時的神采飛揚在行業(yè)內(nèi)被稱為J.P.的卡尼爾被認為是一位頭腦冷靜且紀律嚴明的帥才，由于他在公司管理中能夠?qū)I銷和科學(xué)平衡得洽如其分，一直為人所愛戴。當(dāng)葛蘭素威康與史克必成決定走到一起時，卡尼爾成為了新葛蘭素CEO的不二之選。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，體量巨大、機構(gòu)龐雜、而且文化與業(yè)務(wù)都不盡相同的兩家公司順利實現(xiàn)了無縫對接。卡尼爾不僅規(guī)劃了更為有效的市場營銷策略，而且優(yōu)化了在售藥品和在研藥品管線，確保了有30多種新產(chǎn)品進入后期開發(fā)階段。在他的任期內(nèi)，葛蘭素一直都是緊追在強生和輝瑞之后排名為全球第三大的制藥企業(yè)，可謂傲骨錚錚且實力滿滿。那時候，葛蘭素在社會責(zé)任方面也頗有擔(dān)當(dāng)，2003年，禽流感開始在全球范圍內(nèi)爆發(fā)?？釥枙娏水?dāng)時的美國總統(tǒng)小布什后，就馬上開始投資進行流感疫苗的開發(fā)。2008年5月，卡尼爾功成身退離開了葛蘭素，并將一片錦繡河山交給了接棒人，也就是文章開頭時的威蒂。威蒂領(lǐng)導(dǎo)下的葛蘭素，無論以市場權(quán)重還是以研發(fā)實力而論，都失去了全球一線王牌藥企的虎勢雄威。這時候，一位鐵腕女子艾瑪·沃姆斯利(Emma Walmsley)走到了臺前。關(guān)于她的背景和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，大家可以參考我的另外一篇文章《貴族Vs 平民，兩位CEO女強人的巔峰對決》。艾瑪來自于法國化妝消費品巨頭歐萊雅，她的上位曾經(jīng)讓人們以為葛蘭素將沿著健康消費品的方向大步前行。2018年3月，她讓GSK花了130億美元，買斷了諾華在其消費保健品業(yè)務(wù)JV公司中所占的其余36.5%股份。此時，大家對她的判斷似乎被證實了。2017年剛接班為CEO時的艾瑪·沃姆斯利(Emma Walmsley)不過，艾瑪骨子里對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)并不感興趣，她充分認識到了“科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”，從而舍棄了Big Pharma大而全的方向，而朝著回報更高的Biotech方向進發(fā)。果然，出乎世人對她的預(yù)判，2019年8月，她將剛剛?cè)Y擁有的消費保健品業(yè)務(wù)再次與輝瑞（Pfizer）以合資的方式成立了一家新公司，其中葛蘭素占股68%，輝瑞占股32%。根據(jù)艾瑪?shù)挠媱?，這家公司在三年后將徹底從母公司剝離出去，單獨在英國股市掛牌上市。擺脫了利潤較低的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，她把火力都集中了在新藥研發(fā)上。CEO本人不懂研發(fā)怎么辦？沒有關(guān)系，行業(yè)中總有能人。她首發(fā)的大招，就是請了一位美國隊長來助陣葛蘭素這家英國藥企。2017年11月，剛剛榮登CEO之位的艾瑪就以高出自己年薪的價碼，誠意邀請到基因泰克負責(zé)研發(fā)的前任副總裁哈爾·巴倫(Hal Barron)來擔(dān)任葛蘭素的首席科學(xué)官與研發(fā)總裁，全權(quán)執(zhí)掌藥物研發(fā)。過去的職業(yè)生涯中，巴倫成功領(lǐng)導(dǎo)了包括Herceptin和Avastin在內(nèi)10款重磅藥物的研發(fā)，不少都實現(xiàn)了70億美元的年銷售額。四年前，在Google投入巨資的情況下，他和基因泰克的前任CEO Lenvinson合作成立了Calico公司，并準備在抗衰老領(lǐng)域深耕30年。然而，對于一位在藥物研發(fā)領(lǐng)域有著宏圖大志的帥才，葛蘭素才是搭建自己“中軍帳”的最佳大本營。對比起初創(chuàng)公司，葛蘭素的研發(fā)人員就有一萬五千人，每年投入在藥物研發(fā)方面的費用占總銷售額的10%-15%，高達50億美元。在巴倫到任前的2017年12月11日，葛蘭素的股價掉到了過去五年來的最低點34.99美元／股。他是否能夠震得住這么大的場子，徹底改變這家制藥巨頭不斷下跌的態(tài)勢呢？我們來看看他就任以后馬上采取的四項舉措：同行藥品研發(fā)的成功率在5%-10%左右。達到這個水平對葛蘭素沒有任何挑戰(zhàn)，最近十年，葛蘭素推出了16種新藥，數(shù)量僅僅排在強生和諾華后面。野心勃勃的巴倫并不滿足這個數(shù)字，他要將成功率提升到20%。不過，因為統(tǒng)計的方法多種多樣，僅僅只是一個數(shù)字沒有任何意義，關(guān)鍵要看他帶領(lǐng)的團隊最終能夠拿出什么樣的好藥。
第二.舍棄優(yōu)勢不明顯、或者與核心戰(zhàn)略不相關(guān)的研發(fā)項目：相較于市場上的同類藥，葛蘭素近年所推出的新藥并沒有明顯的療效優(yōu)勢，普遍也都沒有實現(xiàn)銷售預(yù)期。公司的在售藥品和在研藥品，相互間也缺乏協(xié)同效應(yīng)。對此，他舍棄了療效提升不明顯的技術(shù)方向，并重新調(diào)整了藥品管線的相關(guān)性。
巴倫深信，未來10年主導(dǎo)藥物研發(fā)方向的必然是與免疫方面有關(guān)的治療。許多暢銷藥，比如年銷售額達180億美元艾伯維公司(AbbVie)的Humira，都是采用免疫療法的技術(shù)。而最有前景的抗癌藥物，比如年銷售額超約100億美元默沙東公司的”K藥”和施貴寶公司的“O藥”，也都是通過激活免疫系統(tǒng)來摧毀腫瘤的。實際上，葛蘭素在免疫療法方面是有積累和傳承的。它在上個世紀80年代推出的第一代抗艾滋藥物就是免疫療法的代表，而目前賺得盆滿缽滿的抗艾滋新藥Tivicay也是通過激發(fā)免疫系統(tǒng)去攻擊HIV病毒的。它歷史上的許多名藥，無論是用于腦膜炎、宮頸癌和百日咳的疫苗，還是用于帶狀皰疹的Shingrix，也都屬于免疫療法?；趯ξ磥淼恼雇蛯v史的傳承，巴倫堅定不移要將葛蘭素重新帶回到免疫療法的方向上。第四.借助基因數(shù)據(jù)庫和人工智能搭建研發(fā)平臺：在研發(fā)的方法上，巴倫的策略是深度采用新興科技，比如搭建強大的基因數(shù)據(jù)庫，以及啟動人工智能對實驗結(jié)果進行分析預(yù)測，從而減少對昂貴的活體和人體實驗的依賴。這些技術(shù)的采用，將有助于降低實驗的不確定性、提高效率、縮短時間，并節(jié)約研發(fā)資源。從理論上分析，巴倫所采取的策略是明智的。實際執(zhí)行中，巴倫的“方法論”還需要像基因泰克那樣創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)文化來配合。2019年7月22日，巴倫出現(xiàn)在英國的最大傳媒”金融時報”面前時，他說道，對于葛蘭素這樣規(guī)模的大公司，提升研發(fā)科技并不難，難的是革除掉那種“無擔(dān)當(dāng)”的企業(yè)文化。過去，公司許多研發(fā)決策都是由多人組成的“委員會”采用集體投票的方式來做出的。這種決策方式既沒有效率又欠缺理智，導(dǎo)致了公司研發(fā)的效率和質(zhì)量都大打折扣。為了改變這種狀況，巴倫不斷鼓勵員工做出獨立的決策，即使決策錯誤而導(dǎo)致了失敗也沒有關(guān)系。為了確保項目的成功，他從管理機制上推出了項目的”個人負責(zé)制”，即負責(zé)某一項目的員工，在該項目中的權(quán)力可以完全凌駕于其他級別更高的主管之上。由于制藥領(lǐng)域的產(chǎn)品研發(fā)周期很長，巴倫種下的果樹，還需要靜待多年才可以看到果實。不過，我們可以參考一下葛蘭素目前的研發(fā)管線，從中可以看到他主導(dǎo)的研發(fā)方向。大家可以看到，其中一半都是腫瘤藥物，另外一半是抗艾滋、抗感染、哮喘/呼吸、以及自身免疫和慢性炎癥。威蒂時代斬釘截鐵地賣掉了的腫瘤產(chǎn)品，艾瑪時代又全力以赴地重新建立起來。葛蘭素于2000年成立之后，并購的項目多達20多項。下表省略了關(guān)于健康消費品、OTC藥物與仿制藥的項目，只羅列了與其處方藥品和疫苗板塊相關(guān)的并購。所有交易中涉及金額最高的，是葛蘭素在2018年12月以51億美元天價收購的美國生物制藥公司Tesaro，其核心目的在于一款名為Zejula的藥物。它是聚ADP-核糖聚合酶(PARP)抑制劑，2017年3月獲FDA批準上市，用于先前接受過鉑類化療的女性腫瘤患者的維持治療，適應(yīng)癥為出現(xiàn)完全響應(yīng)或部分響應(yīng)的復(fù)發(fā)性上皮卵巢癌、輸卵管癌或原發(fā)性腹膜癌。除了Zejula之外，Tesaro還擁有一系列處在臨床階段的免疫療法藥物管線，它們靶向的免疫檢查點包括PD-1，TIM-3和LAG-3靶點的抗體。市場普遍認為這筆交易對Tesaro的估值過高。不過，Zejula剛一上市就表現(xiàn)出較強的增長勢頭，現(xiàn)在已經(jīng)占有了整個PARP抑制劑市場超過60%的份額。巴倫認為，Zejula作為一線治療對卵巢癌患者的益處將超越BRCA陽性患者，而且葛蘭素還將繼續(xù)探索它在除卵巢癌以外的其它適應(yīng)癥例如乳腺癌、胰腺癌、前列腺癌等的應(yīng)用。2016年9月，中國的再鼎公司就與Tesaro達成了戰(zhàn)略合作協(xié)議，獲得了這款PARP抑制劑在中國的獨家研發(fā)和銷售權(quán)。2019年底，它獲中國NMPA（國家藥品監(jiān)督管理局）批準，開始以“則樂”為藥名在中國銷售。我們也通過葛蘭素過去5年的銷售業(yè)績，來評估一下它的實際運作情況。就銷售額來說，每年都有一定的增長，不過，2016年17%的增幅更多是來自于和諾華的資產(chǎn)置換之后，其疫苗業(yè)務(wù)和健康消費品業(yè)績所帶來的。實際上，公司的有機增長并不明顯。2015年巨幅的利潤額也來自于諾華在當(dāng)時的資產(chǎn)置換中付出的現(xiàn)金溢價，不能夠用此來評價葛蘭素當(dāng)時實際運營的利潤。而2018年之前的銷售和利潤數(shù)據(jù)，進一步充分說明了威蒂當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)力的匱乏。對于一個巨型制藥企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)力的滲透和結(jié)果都需要一定的時間，所以，新任CEO的實際能力很難在第一年時就能體現(xiàn)出來。不過，從艾瑪上任后的第二年，即2019年時的商業(yè)表現(xiàn)來說，她干得還算漂亮。她能夠?qū)⒏鹛m素的利潤率提升到21%，而銷售增長率提升到10%，這在整個行業(yè)內(nèi)都算是一個良好的成績。當(dāng)然，一兩年的時間用于考核一位CEO的水平還失之于空泛和單薄，但我們希望艾瑪可以越跑越快，帶著葛蘭素重振當(dāng)年雄風(fēng)。下表是葛蘭素目前的主要上市銷售產(chǎn)品。其中，最暢銷的產(chǎn)品依次為（2019年總銷售額）：Triumeq（25.5億英鎊），Trivicay（16.6億英鎊），和Relvar/Breo（9.7億英鎊）。然而，大張旗鼓的腫瘤藥物Zejula只貢獻了2.3億英鎊的年銷售額。另一方面，疫苗業(yè)務(wù)依然為葛蘭素的重要板塊。Shingrix疫苗貢獻了18.1億英鎊而腦膜炎疫苗則貢獻了10.2億英鎊的2019年銷售額。下表為葛蘭素2019業(yè)務(wù)板塊的銷售細分。其中制藥所占為52.1%，疫苗為21.2%，消費保健品為26.7%。艾滋病藥物是葛蘭素制藥業(yè)務(wù)的主力，貢獻了48.5億英鎊的年銷售額（27.7%）。呼吸道藥物表現(xiàn)也不錯，貢獻了30.8億英鎊的年銷售額（17.6%）。自身免疫病與抗腫瘤藥物則還在起步，份額不高。疫苗方面，帶狀皰疹、腦膜炎和流感3種重要疫苗，約占所有疫苗業(yè)務(wù)銷售量的一半。葛蘭素威康與史克必成的合并為葛蘭素（GSK）是在2000年1月宣布的，實際合并則是在同年12月完成?？釥栍?001年1月就任其首任CEO，并于2008年5月退休。在這7年中，葛蘭素的股票在2006-2008年間達到了55-57美元的峰值，但由于當(dāng)時美國次貸危機所引發(fā)的全球經(jīng)濟困境，他離任時的股價卻不幸已開始大幅滑落。第二任CEO威蒂接管公司后，股價繼續(xù)下跌，直到2009年3月全球經(jīng)濟危機最嚴重的時候觸底反彈。不過，投資者對當(dāng)時葛蘭素的發(fā)展方向還是認同的，經(jīng)濟危機過后股價又平穩(wěn)上漲，即使公司在2012年之后連連爆出商業(yè)欺詐的丑聞，股價還繼續(xù)堅挺往上。一直到葛蘭素宣布將與諾華進行資產(chǎn)互換時，股價達到了威蒂任期中的最高點，此后便急轉(zhuǎn)直下。很明顯，投資者并不看好這場交易，威蒂最終回天無力。2017年，在董事會的敦促下，他讓位給了艾瑪·沃爾姆斯利。在艾瑪短短的三年任期中，葛蘭素股價表現(xiàn)比較平穩(wěn)，從剛開始的下降趨勢，逐漸回升到上升趨勢。可惜的是，最近一場席卷全球，造成了華爾街四次融斷的新冠疫情，又當(dāng)頭一棒打壓住它剛剛抬起來的股價。葛蘭素未來會是如何，各大藥企是否會在新冠后重新洗牌，大家不妨拭目以待。制藥巨頭都有漫長的歷史，其發(fā)展經(jīng)歷著起伏與榮遷，往往“興”是由一任CEO成就的，“敗”也可以是由一任CEO所導(dǎo)致的。葛蘭素歷經(jīng)三代CEO，成就了三種不同的企業(yè)狀態(tài)。除了艾瑪算是空降，卡尼爾和威蒂都是在公司經(jīng)過多年歷練，提拔出來的。您認為葛蘭素這樣大公司的人才培養(yǎng)與晉升制度合理嗎？不知道您所在的公司，又是采用什么樣的人才考核機制一步步推舉出CEO的？您是否認可這樣的制度？如果您參與到CEO的選拔中，您覺得他或她應(yīng)該具備哪些基本素質(zhì)呢？公司兼并之后，兩家文化與經(jīng)營完全不同的企業(yè)如何整合在一起，是一項對任何一位CEO都極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。第一步是重新劃分各個事業(yè)部，梳理出新的工作流程勢必會引發(fā)陣痛，而精簡掉重復(fù)的職能機構(gòu)則很容易引發(fā)利益沖突；第二步是文化融合，不同企業(yè)的員工都已經(jīng)在墨守成規(guī)的不同文化狀態(tài)中培養(yǎng)起不同的心態(tài)，而全新的公司中，很難做到兩種心態(tài)都可以得到照顧和體恤。公司合并，股東們都希望兩好并一好，能夠把兩家老企業(yè)中的人才和管理精華傳承到新的公司中，同時將糟粕剔除掉。然而，公司的規(guī)模越大，這種愿望越難實現(xiàn)。實際情況是，強勢的一方最終會獲得公司的主導(dǎo)地位，而弱勢的一方往往都會帶著傷痛而黯然離場。最后的結(jié)果往往是：新的公司在宏觀上會如愿獲得更大的體量，卻未必能將兩家舊公司最精銳的人才全部留下。新公司架構(gòu)下的領(lǐng)導(dǎo)層，往往只會是人脈體系中最有權(quán)勢的一派。此外，最終固化下來的管理方式也不一定是最佳的，通常都是兼并過程中自然妥協(xié)后的結(jié)果。葛蘭素的前輩公司實在太多，長江后浪推前浪的傳承之后，到了Glaxo Wellcome（葛蘭素威康）與Smith Kline Beecham（史克必成）兩家父系公司合并時，同樣矛盾多多。如果讀者在2000年前后接觸過當(dāng)年GW或SKB這兩家公司的同行，很多都會傾訴自己正在經(jīng)歷著的Culture Shock。當(dāng)時葛蘭素CEO卡尼爾的整合“成功”，只是確保了新公司的業(yè)務(wù)穩(wěn)定在全球領(lǐng)先的位置，而非百分百意義上的“優(yōu)勝劣汰”。這種狀態(tài)，說不定就是此類兼并可以達到的“最好”境界了。您經(jīng)歷過公司兼并之后的整合嗎？它是成功的嗎？您的成功標準是什么？而您親身感受到的最大痛點在哪里？歡迎您在留言區(qū)和我們溝通您的思考和觀點，謝謝。1、https://en.wikipedia.org/wiki/Andrew_Witty2、https://en.wikipedia.org/wiki/Beecham_Group3、https://en.wikipedia.org/wiki/Emma_Walmsley4、https://en.wikipedia.org/wiki/GlaxoSmithKline5、https://en.wikipedia.org/wiki/Hal_V._Barron6、https://en.wikipedia.org/wiki/Jean-Pierre_Garnier7、https://en.wikipedia.org/wiki/Smith,_Kline_%26_French8、https://new.qq.com/omn/20190430/20190430A0GC2W.html?pc9、https://news.pharmacodia.com/web/informationMobileController/getMobileNewInformationById?id=8a2d9837612b05a10161382be395044810、https://wellcome.ac.uk/11、https://www.bloomberg.com/quote/GSK:US12、https://www.britannica.com/biography/Jean-Pierre-Garnier、13、https://www.crunchbase.com/organization/glaxosmithkline/timeline/timeline14、https://www.fiercepharma.com/keyword/glaxosmithkline、15、https://www.fool.com/quote/nyse/glaxosmithkline/gsk/16、https://www.gsk.com/en-gb/about-us/board-of-directors/dr-hal-barron/、17、https://www.gsk.com/en-gb/home/
